Anderen leiden
Tijd en Vrije wil
Herwaardering van de organisatiecultuur
Nobelprijswinnaar en filosoof Henri Bergson maakt in zijn essay 'Tijd en vrije wil' (1888) een onderscheid tussen twee tijdbegrippen: de objectieve (astronomische) tijd en de subjectieve (geleefde) tijd. Een arbeidscontract regelt het eerste; kwaliteit van arbeid gaat om het tweede. Efficiency is objectief; motivatie subjectief. Gedragen door deze twee fundamenten is een ideaalbeeld van de efficiënte, gemotiveerde, duurzaam productieve professional opgericht. Toen de professional tijd verlummelde, fouten maakte, faalde, geëmotioneerd raakte of onbegrijpelijke dingen deed en wankelde, gaven we bonussen en maakten systemen, regels, wetten, normen, procedures en afvloeiingsregelingen. Daarmee werd het wankelende ideaalbeeld gestut. Nu blijken bonussen niet te motiveren; regeldruk organisaties inefficiënt te maken; fouten organisaties lerend te maken; emoties mensen te verbinden en onbegrijpelijk handelen plotseling innovaties te kunnen voortbrengen.
Het ideaalbeeld van de efficiënte en gemotiveerde medewerker is afgebroken. Maar hoe werken we aan duurzaam productieve organisaties? De herwaardering van organisatiecultuur.
Veerkracht in organisaties
Als Abdelhakim El Hasnaoui en Erwin Nachtegaal, respectievelijk directeur en supply chain manager van Signify – het voormalige Philips Lighting – in Maarheeze, meer uit het talent van hun medewerkers willen halen, is het begrip veerkracht nog niet in beeld. Maar achteraf vat dit begrip de kern van de verandering goed samen. Een drieluik over de waarde van veerkracht. De psychologische, samenwerkende en uitvoerende vermogens om te reageren op verandering en tegenslag.
Verantwoordelijkheid
De strategie, besturing en risicobeheersing van een kennisintensieve organisaties behoort aan te sluiten op de dynamiek en complexiteit van de omgeving. De uitdaging is hoe de mens in die strategie de plaats te geven die hij of zij verdient. In rollen met ruimte om de waardecreatie van de organisatie positief te beïnvloeden, het eigen talent daarin te ontplooien met oog en verantwoordelijkheid voor elkaar. El Hasnaoui: ‘We hadden moeite om de hoge ad-hoc druk hanteerbaar en bespreekbaar te maken. Dat ging ten koste van onze doelstellingen. Daarachter ging in mijn beleving ook een slachtoffercultuur schuil; zo van “er is toch niets aan te doen, het hoort erbij”. Ik miste de verantwoordelijkheid die de mensen buiten het werk wel lieten zien. Die wilde ik in henzelf aanspreken.’
Het Dominoprincipe
Wat is veerkracht en hoe ontwikkelen we het?
Gezamenlijke veerkracht
De individualisering, globalisering, de ICT revolutie en de explosie van kennis biedt nieuwe mogelijkheden, maar komt tegelijk met uitdagingen op alle niveau's: wereld[i], naties, sectoren, organisaties en medewerkers. Niveaus die ook onderling meer afhankelijk zijn geworden.
Je hebt ras optimisten en notoire pessimisten; sommigen veren bij verandering en tegenslag op, anderen worden onzeker, maar de meesten van ons zitten allemaal weleens ‘vast’ en kennen later evengoed weer perioden waarop we met plezier bergen kunnen bedwingen. Tegenslagen en veranderingen kunnen doelstellingen doorkruisen en stress veroorzaken - of je sterker maken en nieuwe kansen laten zien. Dat hangt af van je mentale veerkracht. Veerkracht is cruciaal om met de nieuwe werkelijkheid om te gaan. Steeds meer mensen zien dat.
Vijf werkdrukcultuurfasen: van taboe naar veerkracht
1 miljoen mensen hebben last van werkstress. De oorzaken zijn voor iedereen verschillend. Denk aan langdurig te hoge werkdruk, soms in combinatie met privé omstandigheden zoals mantelzorgtaken, zorgen over de toekomst van werk of behoefte aan sociale steun op het werk. Ook bij Signify – het voormalige Philips Lighting – zijn al veel doortimmerde workshops gegeven die hierop aansluiten, als HR directeur sociale innovatie Yvonne van den Berg het over een andere boeg gooit. “Het gaat vaak meer om een cultuurverandering en dan kom je er niet met individuele bewustwording, maar is een maatwerkaanpak van cruciaal belang (en bij voorkeur met het hele team).”
Oplopende werkstress, stagnerende productiviteit: hoe verder?
De werkstress verspreidt zich tot 2030 over een kwart van de beroepsbevolking. De groei van de arbeidsproductiviteit in Nederland stagneert en nam met een historische primeur in 2016 zelfs af. Economen en bedrijfskundigen enerzijds en bedrijfsartsen, psychologen en arbeidsdeskundigen anderzijds kijken fundamenteel anders naar de relatie tussen werkdrukbalans en arbeidsproductiviteit. Dat bemoeilijkt een oplossing voor beiden. "Vijfendertig procent van het potentieel gaat verloren". De begrippen arbeidsproductiviteit en werkdruk worden neergezet, de botsing of kloof geschetst. Veerkracht vormt een brug. Waarom zouden we die niet nemen? Een artikel speciaal voor de week van de werkstress 2019.
Er liggen urgente maatschappelijk vraagstukken: duurzaamheid, zorg, onderwijs, milieu. Veel mensen willen daar een bijdrage aan leveren in hun leven en werk. Maar daar zijn grenzen aan. Werkdruk neemt toe, de arbeidsproductiviteit in arbeidsintensieve organisaties stijgt nauwelijks. In sectoren zoals de rechtelijke macht, het onderwijs, de ggz, de politie neemt de arbeidsproductiviteit zelfs af. Dat zijn ook sectoren waar de werkdruk erg hoog is. Los van de causaliteit: hier is niemand blij mee. Hoe vergroten we de mogelijkheden van de b.v. Nederland?
Hoe verbinden we de psychologische behoeften (vakmanschap, betrokkenheid, zingeving) met economische behoeften (effectiviteit, productiviteit, innovatie)?
Veerkracht voor Teamleiders
Eerste hulp voor managers die weleens wakker liggen
Veerkracht is het psychologische en samenwerkende vermogen om te reageren op verandering en tegenslag. Mentale veerkracht is het resultaat van gebalanceerdheid, doorzettingsvermogen, zelfvertrouwen, verantwoordelijkheid en zingeving. Uit onderzoek blijkt dat personen met een hoge veerkracht een rationele, oplossingsgerichte copingstrategie hebben. Bij stress neemt dat vermogen af. Kun je veerkracht ontwikkelen?
Werkstress
Werkstress is beroepsziekte No.1. Als het dat niet was, zou er een eenvoudige remedie zijn. Er is imiddels veel bekend over het schadelijke effect van hoge cortisolniveaus op het cognitief vermogen. De gevolgen van stress zijn kortweg rampzalig en zeer kostbaar. Dus wil je het voorkomen. Regelruimte, sociale steun en zingeving zijn de belangrijkste draaiknoppen daarvoor. Dat weten managers. Maar de economische realiteit stelt uiteraard wel grenzen aan wat er kan worden geregeld, van begrip wordt het takenpakket niet kleiner en ook bevlogen medewerkers kunnen opbranden. Hun taken komen dan op de schouders van de achterblijvers.