Anderen leiden
Feit: Veerkrachtige medewerkers maken betere leiders
Het was al bekend dat veerkrachtige mensen productiever zijn, maar de relatie tussen veerkracht en Duurzame inzetbaarheid was tot nu toe niet onderzocht. Duurzame inzetbaarheid (DI) houdt in dat werkenden niet alleen hier en nu inzetbaar zijn, maar ook in de toekomst kunnen en willen blijven werken. Linda Koopmans, Irene Niks en Ernest de Vroome onderzochten met publieke middelen de effecten van veerkracht op duurzame inzetbaarheid[i]. Zij concluderen dat veerkracht inderdaad een belangrijke bouwsteen is voor duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Een kritische kanttekening over hoe dit te ontwikkelen daargelaten, geeft de publicatie inzicht in de waarde van veerkracht met een bijzondere ontdekking op het gebied van leiderschap.
Tijd en Vrije wil
Herwaardering van de organisatiecultuur
Nobelprijswinnaar en filosoof Henri Bergson maakt in zijn essay 'Tijd en vrije wil' (1888) een onderscheid tussen twee tijdbegrippen: de objectieve (astronomische) tijd en de subjectieve (geleefde) tijd. Een arbeidscontract regelt het eerste; kwaliteit van arbeid gaat om het tweede. Efficiency is objectief; motivatie subjectief. Gedragen door deze twee fundamenten is een ideaalbeeld van de efficiënte, gemotiveerde, duurzaam productieve professional opgericht. Toen de professional tijd verlummelde, fouten maakte, faalde, geëmotioneerd raakte of onbegrijpelijke dingen deed en wankelde, gaven we bonussen en maakten systemen, regels, wetten, normen, procedures en afvloeiingsregelingen. Daarmee werd het wankelende ideaalbeeld gestut. Nu blijken bonussen niet te motiveren; regeldruk organisaties inefficiënt te maken; fouten organisaties lerend te maken; emoties mensen te verbinden en onbegrijpelijk handelen plotseling innovaties te kunnen voortbrengen.
Het ideaalbeeld van de efficiënte en gemotiveerde medewerker is afgebroken. Maar hoe werken we aan duurzaam productieve organisaties? De herwaardering van organisatiecultuur.
Veerkracht in organisaties
Als Abdelhakim El Hasnaoui en Erwin Nachtegaal, respectievelijk directeur en supply chain manager van Signify – het voormalige Philips Lighting – in Maarheeze, meer uit het talent van hun medewerkers willen halen, is het begrip veerkracht nog niet in beeld. Maar achteraf vat dit begrip de kern van de verandering goed samen. Een drieluik over de waarde van veerkracht. De psychologische, samenwerkende en uitvoerende vermogens om te reageren op verandering en tegenslag.
Verantwoordelijkheid
De strategie, besturing en risicobeheersing van een kennisintensieve organisaties behoort aan te sluiten op de dynamiek en complexiteit van de omgeving. De uitdaging is hoe de mens in die strategie de plaats te geven die hij of zij verdient. In rollen met ruimte om de waardecreatie van de organisatie positief te beïnvloeden, het eigen talent daarin te ontplooien met oog en verantwoordelijkheid voor elkaar. El Hasnaoui: ‘We hadden moeite om de hoge ad-hoc druk hanteerbaar en bespreekbaar te maken. Dat ging ten koste van onze doelstellingen. Daarachter ging in mijn beleving ook een slachtoffercultuur schuil; zo van “er is toch niets aan te doen, het hoort erbij”. Ik miste de verantwoordelijkheid die de mensen buiten het werk wel lieten zien. Die wilde ik in henzelf aanspreken.’
Het Dominoprincipe
Wat is veerkracht en hoe ontwikkelen we het?
Gezamenlijke veerkracht
De individualisering, globalisering, de ICT revolutie en de explosie van kennis biedt nieuwe mogelijkheden, maar komt tegelijk met uitdagingen op alle niveau's: wereld[i], naties, sectoren, organisaties en medewerkers. Niveaus die ook onderling meer afhankelijk zijn geworden.
Je hebt ras optimisten en notoire pessimisten; sommigen veren bij verandering en tegenslag op, anderen worden onzeker, maar de meesten van ons zitten allemaal weleens ‘vast’ en kennen later evengoed weer perioden waarop we met plezier bergen kunnen bedwingen. Tegenslagen en veranderingen kunnen doelstellingen doorkruisen en stress veroorzaken - of je sterker maken en nieuwe kansen laten zien. Dat hangt af van je mentale veerkracht. Veerkracht is cruciaal om met de nieuwe werkelijkheid om te gaan. Steeds meer mensen zien dat.
Vijf werkdrukcultuurfasen: van taboe naar veerkracht
1 miljoen mensen hebben last van werkstress. De oorzaken zijn voor iedereen verschillend. Denk aan langdurig te hoge werkdruk, soms in combinatie met privé omstandigheden zoals mantelzorgtaken, zorgen over de toekomst van werk of behoefte aan sociale steun op het werk. Ook bij Signify – het voormalige Philips Lighting – zijn al veel doortimmerde workshops gegeven die hierop aansluiten, als HR directeur sociale innovatie Yvonne van den Berg het over een andere boeg gooit. “Het gaat vaak meer om een cultuurverandering en dan kom je er niet met individuele bewustwording, maar is een maatwerkaanpak van cruciaal belang (en bij voorkeur met het hele team).”
Oplopende werkstress, stagnerende productiviteit: hoe verder?
De werkstress verspreidt zich tot 2030 over een kwart van de beroepsbevolking. De groei van de arbeidsproductiviteit in Nederland stagneert en nam met een historische primeur in 2016 zelfs af. Economen en bedrijfskundigen enerzijds en bedrijfsartsen, psychologen en arbeidsdeskundigen anderzijds kijken fundamenteel anders naar de relatie tussen werkdrukbalans en arbeidsproductiviteit. Dat bemoeilijkt een oplossing voor beiden. "Vijfendertig procent van het potentieel gaat verloren". De begrippen arbeidsproductiviteit en werkdruk worden neergezet, de botsing of kloof geschetst. Veerkracht vormt een brug. Waarom zouden we die niet nemen? Een artikel speciaal voor de week van de werkstress 2019.
Er liggen urgente maatschappelijk vraagstukken: duurzaamheid, zorg, onderwijs, milieu. Veel mensen willen daar een bijdrage aan leveren in hun leven en werk. Maar daar zijn grenzen aan. Werkdruk neemt toe, de arbeidsproductiviteit in arbeidsintensieve organisaties stijgt nauwelijks. In sectoren zoals de rechtelijke macht, het onderwijs, de ggz, de politie neemt de arbeidsproductiviteit zelfs af. Dat zijn ook sectoren waar de werkdruk erg hoog is. Los van de causaliteit: hier is niemand blij mee. Hoe vergroten we de mogelijkheden van de b.v. Nederland?
Hoe verbinden we de psychologische behoeften (vakmanschap, betrokkenheid, zingeving) met economische behoeften (effectiviteit, productiviteit, innovatie)?