Anderen leiden
Empowerment is niet zomaar een 'kunstje'
Onlangs had ik een gespek met drie vakgenoten over empowerment. Tijdens het geprek gebeurde iets opmerkelijks. In plaats van gestimuleerd, voelde ik mij geremd in mijn kracht. Het is evident dat empowerment niet zomaar een ‘kunstje’ is. Toch investeren veel bedrijven in empowerment. Maar heeft dat wel het gewenste effect?
Peter Senge, Scharmer, Jaworksi en Flowers beschrijven in hun boek Presence de weg waarlangs diepgaande verandering plaatsvindt. Een van hun opvattingen is dat transformationele verandering alleen kan ontstaan als men in staat is afstand te nemen van het systeem waarin men leeft. Organisaties willen met empowerment leidinggevenden leren loslaten zodat zij ruimte kunnen bieden aan nieuwe inzichten en opvattingen. Maar is dat wel te leren in een omgeving waarin controle een belangrijke rol inneemt? De manier om eigen kracht te benutten is het accepteren van wat er is, ongepland en onvoorzien. Senge spreekt van ‘zien met het hart’. Deze wijze van kijken kan per definitie niet worden georganiseerd. Immers, het hart laat zich niet sturen. En dat is maar goed ook. Maar wat kunnen organisaties dan wel doen om empowerment te vergroten?
Twee dagen McDonald's
Dag 1
Ik sta in de rij bij de McDonald's. Het is vrij druk. Achter de balie rennen de mensen druk door elkaar. Ze zien er verhit uit en kijken boos. In de hoek staat de manager in een mooi, driedelig pak. Hij staat zo statig stil, dat Marie Tussaud bij het zien van een dergelijke verschijning moet hebben gedacht: "Het is net een wassen beeld."
Als ik aan de beurt ben kijkt een pokdalige puber me moedeloos aan.
"Zeg het maar," zegt hij. Ik zeg het. Een bestelling voor het gezin. Met een speciaaltje, want een zoontje is allergisch.
Ik krijg een dienblad mee met slechts twee patatjes, drinken en anderhalve Happy Meal.
"De rest wordt zo gebracht," zegt de puber.
Motivatie. Wat is dat?
Werknemers hebben niet zelden problemen met motivatie. Zeker nu het salaris niet of minder stijgt en de werkdruk toeneemt. Welke principes spelen hier een rol? Hoe hou je mensen gemotiveerd?
Motivatie en doelen
Motivatie leidt ons naar goede prestaties. Iets verwezenlijken en het goed willen doen. Van nature willen we een trots gevoel ervaren nadat iets goed gelukt is.
We zijn extrinsiek gemotiveerd als we bepaalde activiteiten ontplooien omdat deze leiden tot het bereiken van een ander doel. We werken bijvoorbeeld hard om promotie te krijgen en meer geld te verdienen om daarna iets aan te schaffen. Intrinsieke motivatie is gericht op het uitvoeren van de activiteit zelf. Werken omdat het leuk en interessant werk is dat voldoening schenkt. Maar soms ook omdat het thuis zo stil is en we zo gezellig kunnen kletsen bij het koffieapparaat of omdat we verliefd zijn op een collegaatje.
We willen doelen bereiken omdat een doel aantrekkingskracht heeft. Hoe hoger het nagestreefde doel, hoe groter onze drang naar een goede prestatie zal zijn. De tijd in relatie tot het doel verschilt. Sommigen zijn gemotiveerd door doelen op korte termijn, anderen willen een langer toekomstperspectief. Als helemaal niets lukt en geen doel wordt bereikt, dan ontstaat er een soort apathie, die men aanduidt als aangeleerde hulpeloosheid.
Prestatiedrang, faalangst, perfectionisme
Sommige mensen hebben een wat sterkere prestatiedrang dan anderen. In relatie hiermee staat faalangst, de schaamte die men voelt na een mislukking. Hoe groter de prestatiedrang, hoe groter de waarde van het doel en de verwachting om dat doel te bereiken.
De mate van faalangst hangt dan af van van de sterkte van de negatieve gevolgen bij mislukking of de verwachte kans dat het zal mislukken. In praktijk leidt bovenstaande tot snel hulpeloos opgeven (egogericht) of steeds een nieuwe strategie proberen (taakgericht).
Perfectionisme is ook een vorm van perceptie van mislukking, teveel angst voor het negatieve effect en de persoonlijke mislukking.
Emoties
Emoties spelen een belangrijke rol bij motivatie. Iets waar je blij van wordt probeer je immers opnieuw. Positieve gevoelens zijn een bekrachtiger, negatieve gevoelens werken als een straf die je wilt vermijden. In het algemeen verhoogt de wisselwerking tussen emotie en motivatie de overlevingskans.
Er is wel enige controle, we zijn geen primair reagerende oermensen, hoewel de meningen daarover verdeeld zijn. Emoties doen ons eigenlijk slechts een voorstel hoe te reageren, maar we hoeven het niet te doen. Je kunt emoties onderdrukken of heroverwegen. Angst voor een examen kun je reduceren door je groot te houden (onderdrukking) of jezelf te overtuigen dat het maar een test is (herbeoordeling).
Er bestaan ook sociaal-culturele redenen om emoties niet te tonen, ook binnen een bedrijfscultuur. Een veelgehoorde kreet in bedrijven is dat je je professioneel moet opstellen en niet geëmotioneerd mag reageren, je moet dan dus onderdrukken, emotie is not done. Onderzoek wijst uit dat herbeoordeling minder negatieve gevoelens oplevert en gezonder is.
Emoties kunnen ook versterken in tijd: steeds kwader worden over iets naar mate je er langer over nadenkt. Mensen halen herinneringen op met de daarbij behorende emoties die passen op dat moment. Dus als je verdrietig bent haal je verdrietige herinneringen op. Dit is vaak een reden voor depressie: hoe slechter je je voelt hoe meer negatieve herinneringen je toelaat. Mensen besteden daarnaast ook meer aandacht aan signalen uit de omgeving die passen bij de gevoelens. Zowel negatief als positief.
Help! Is dit nog te managen?
De kunst van de manager is om de werknemer niet alleen extrinsiek te motiveren (het vooruitzicht van meer salaris), maar vooral ook om intrinsiek te motiveren, zonder dat daarbij een al te gezellige vrijblijvende sfeer ontstaat. Hoe meer tevreden een werknemer met het werk is, hoe minder behoefte er is aan extrinsieke bevrediging. Meer motivatie leidt tot het makkelijker halen van targets.
Stel deze doelen realistisch, overzichtelijk en haalbaar, ook in tijd. Verhoog de betrokkenheid om doelen te bereiken. Stel nieuwe targets daarbij iets hoger dan huidige prestatie, om voldoende uitdaging te creëren en betrek werknemers bij het definiëren van doelen, zodat het ook eigen doelen worden.
Stel de mensen ook in de gelegenheid de doelen te bereiken. Voortijdig de druk opvoeren door zenuwachtig flanerende managers of het aanwijzen van een schuldige als primair doel bij het mislukken van een opdracht zal leiden tot faalangstige werknemers, die negatieve gevolgen willen vermijden door uiterst voorzichtig gedrag, met als doel zichzelf constant in te dekken tegen negatieve gevolgen. De stijl van leidinggeven 'management-by-bullying' is weliswaar achterhaald maar wordt helaas nog veel toegepast en leidt tot veel negatieve emoties.
Een regulier gesprek met werknemers, gewoon 1-op-1, zonder het gedonder met aantekeningen en afspraken, geeft de gelegenheid emoties te (mogen) tonen, verwachtingen bij te stellen en alles in een beter en gezonder perspectief te plaatsen. De manager die de werknemer faciliteert in plaats van de werknemer tot instrument maken om eigen doelstellingen te bereiken. En tot slot: onzeker en gedemotiveerd management leidt tot dito werknemers. Goed voorbeeld doet goed volgen.
Een gemotiveerde periode gewenst. Voor u het weet heeft u weer vakantie.
Veranderen via evolutie of revolutie?
Drie mensen met een passie voor lerend leiderschap, in gesprek over de veranderingen in de maatschappij en de gevolgen voor de besturing in organisaties. Samen met Ruud van Lent, een van de initiatiefnemers van www.lerendeleiders.nl en Lars de Jong, IT manager en geïnspireerd lid van lerendeleiders.nl had ik onlangs een mooie uitwisseling over paradigmashift, lerend leiderschap en waardegedreven organiseren. We zijn het eens: er is een nieuw zienswijze nodig om talenten te ontplooien en om zingeving te stimuleren. Maar volgen we hierin de weg van de evolutie of die van de revolutie?
Het nieuwe paradigma: waardegedreven organiseren
"Onze grootheid als mens ligt niet zozeer in het vermogen de wereld te herscheppen……als wel in het vermogen onszelf te herscheppen" - (Mahatma Gandhi)
Bron: Hubé advies - weblog
Het is in de tegenwoordige tijd moeilijker dan ooit om een vaste koers aan te houden in de onderneming van het leven. Elke werkdag hebben we naar schatting honderdzeventig interacties met anderen[1]. Werk en maatschappij zijn steeds meer met elkaar verbonden. De behoefte aan zingeving en zelfontplooiing neemt toe. Niet in de laatste plaats vanwege de vrijheid die plaats- en tijdonafhankelijk werken aan mensen geeft. Bedrijven staan voor de uitdaging om in deze wereld van steeds meer en complexe relaties talent te verbinden. Het is tijd voor een paradigmashift.
Strooks, hoe doe jij dat?
Getriggered door een uitwisseling van tweets (op twitter) over de “London Riots” waarbij iemand aangaf dat hij het 'allemaal tuig' vond en waarop een stroom van reacties terug kwam over dat er gekeken moest worden waarom ze tuig waren, ze konden er zelf ook niets aan doen, het was allemaal de schuld van de maatschappij.... Op dat ogenblik ontstond er een discussie waar geen winnaar meer uit kon komen: een ieder vond dat hij/zij gelijk had... Het feit dat die Londense jongeren iets deden wat niet door de beugel kon, daar had al lang niemand het meer over...
Prutser
Wellicht een extreem voorbeeld, maar het gebeurd vaker dan je je wellicht beseft. Zo ook op de werkvloer: iemand doet iets waar jij last van hebt en jij zegt (of denkt) dat het een prutser is...
Strooks
In de TA (Transactionele Analyse) spreken we over 'Strooks'
Een strook is een eenheid van erkenning die voort komt uit een basale 'honger' naar prikkels. Een strook kan zowel verbaal als non-verbaal gegeven worden.
Er zijn negatieve en positieve strooks: afhankelijk van hoe de ontvanger hem ervaart.
Er zijn voorwaardelijke (gericht op wat je doet) en onvoorwaardelijke (gericht op wat je bent) strooks
Voorbeelden van strooks zijn:
|
Positief |
Negatief |
|
|
Onvoorwaardelijk |
'het is fijn je in de buurt te hebben' |
'ik haat je!' |
|
voorwaardelijk |
'dat was een prima stukje werk van je!' |
'ik vind jouw oplossing niet goed' |
Groeibevorderend
Strooks kunnen (!) groeibevorderend werken, en wel in de volgende volgorde (1 is meest):
| Positief | Negatief | |
| Onvoorwaardelijk | 1 | 4 |
| Voorwaardelijk | 2 | 3 |
In het voorbeeld van de voornoemde London Riots ging de 'discussie' over de negatief onvoorwaardelijke strook ('het is tuig') daar waar het had moeten gaan over de negatief voorwaardelijke strook ('wat ze doen kan niet door de beugel').
Een negatief voorwaardelijke strook geeft ruimte voor discussie, ook met de betrokkenen. Een negatief onvoorwaardelijke geeft geen ruimte tot discussie maar leidt tot een conflictsituatie en uiteindelijk een beschadiging van de relatie.
En jij?
Welk soort strooks deel jij van nature uit?
Welk soort strooks vindt jij fijn om te ontvangen?
'Vis' jij ook wel eens (on)bewust naar strooks (een zogenaamde 'strook-rover')?
Geef jij ook wel eens 'plastic' strooks?
[Ook hier verschenen: Strooks, hoe doe jij dat?]