Anderen leiden
Het nieuwe paradigma: waardegedreven organiseren
"Onze grootheid als mens ligt niet zozeer in het vermogen de wereld te herscheppen……als wel in het vermogen onszelf te herscheppen" - (Mahatma Gandhi)
Bron: Hubé advies - weblog
Het is in de tegenwoordige tijd moeilijker dan ooit om een vaste koers aan te houden in de onderneming van het leven. Elke werkdag hebben we naar schatting honderdzeventig interacties met anderen[1]. Werk en maatschappij zijn steeds meer met elkaar verbonden. De behoefte aan zingeving en zelfontplooiing neemt toe. Niet in de laatste plaats vanwege de vrijheid die plaats- en tijdonafhankelijk werken aan mensen geeft. Bedrijven staan voor de uitdaging om in deze wereld van steeds meer en complexe relaties talent te verbinden. Het is tijd voor een paradigmashift.
Strooks, hoe doe jij dat?
Getriggered door een uitwisseling van tweets (op twitter) over de “London Riots” waarbij iemand aangaf dat hij het 'allemaal tuig' vond en waarop een stroom van reacties terug kwam over dat er gekeken moest worden waarom ze tuig waren, ze konden er zelf ook niets aan doen, het was allemaal de schuld van de maatschappij.... Op dat ogenblik ontstond er een discussie waar geen winnaar meer uit kon komen: een ieder vond dat hij/zij gelijk had... Het feit dat die Londense jongeren iets deden wat niet door de beugel kon, daar had al lang niemand het meer over...
Prutser
Wellicht een extreem voorbeeld, maar het gebeurd vaker dan je je wellicht beseft. Zo ook op de werkvloer: iemand doet iets waar jij last van hebt en jij zegt (of denkt) dat het een prutser is...
Strooks
In de TA (Transactionele Analyse) spreken we over 'Strooks'
Een strook is een eenheid van erkenning die voort komt uit een basale 'honger' naar prikkels. Een strook kan zowel verbaal als non-verbaal gegeven worden.
Er zijn negatieve en positieve strooks: afhankelijk van hoe de ontvanger hem ervaart.
Er zijn voorwaardelijke (gericht op wat je doet) en onvoorwaardelijke (gericht op wat je bent) strooks
Voorbeelden van strooks zijn:
|
Positief |
Negatief |
|
|
Onvoorwaardelijk |
'het is fijn je in de buurt te hebben' |
'ik haat je!' |
|
voorwaardelijk |
'dat was een prima stukje werk van je!' |
'ik vind jouw oplossing niet goed' |
Groeibevorderend
Strooks kunnen (!) groeibevorderend werken, en wel in de volgende volgorde (1 is meest):
| Positief | Negatief | |
| Onvoorwaardelijk | 1 | 4 |
| Voorwaardelijk | 2 | 3 |
In het voorbeeld van de voornoemde London Riots ging de 'discussie' over de negatief onvoorwaardelijke strook ('het is tuig') daar waar het had moeten gaan over de negatief voorwaardelijke strook ('wat ze doen kan niet door de beugel').
Een negatief voorwaardelijke strook geeft ruimte voor discussie, ook met de betrokkenen. Een negatief onvoorwaardelijke geeft geen ruimte tot discussie maar leidt tot een conflictsituatie en uiteindelijk een beschadiging van de relatie.
En jij?
Welk soort strooks deel jij van nature uit?
Welk soort strooks vindt jij fijn om te ontvangen?
'Vis' jij ook wel eens (on)bewust naar strooks (een zogenaamde 'strook-rover')?
Geef jij ook wel eens 'plastic' strooks?
[Ook hier verschenen: Strooks, hoe doe jij dat?]
Het nut van discussie
Je bent voorzitter van het MT-overleg. Op de agenda staat de evaluatie van het performance management systeem. Na een korte toelichting ontstaat een discussie. Je collega's willen weten wie de evaluatie moet uitvoeren en waarom. Je besluit hun vragen te pareren en deelt mee dat het management de evaluatie moet uitvoeren. Aldus heeft de directie besloten. Einde discussie.
Heb je ook wel eens een vergadering moeten voorzitten waar je een discussie de kop in hebt gedrukt? En waardoor het beoogde doel niet werd bereikt? Het gebeurt aan de lopende band. Mensen vinden het lastig om met elkaar in discussie te gaan. Ze zijn bang om hun gezicht te verliezen. Of willen juist hun gelijk krijgen. In de praktijk wordt vaak de focus gelegd op het aftikken van het agendapunt.
Zonde, want het voorbij laten gaan van een discussie gaat ten koste van effectiviteit. Verschil van mening is nuttig. Het zorgt ervoor dat doelen gelijk worden gesteld. Zodat dat de groep hetzelfde belang gaat dienen. En juist vanuit gezamenlijk belang gaan activiteiten uit de groep werkelijk bijdragen aan beoogde doelen.
Het doel achter het doel
In het voorbeeld is het doel van de voorzitter om afspraken te maken over de uitvoering van de evaluatie. Dit gaat de teamleden echter een stap te snel. Zij willen eerst duidelijkheid over eigenaarschap. Want waarom moet het management de uitvoering van het performance management systeem evalueren? Is HR niet verantwoordelijk?
Als geen ruimte wordt gegeven om het op dit punt met elkaar eens te worden, zal de evaluatie het beoogde doel waarschijnlijk niet bereiken. Daarom is het zo belangrijk dat ruimte wordt gegeven aan discussie. Om overeenstemming te krijgen over gezamenlijke doelen. Houd daarom in overlegituaties rekening met de volgende aspecten.
Overleg vanuit doelen
Houd het doel van het agendapunt voor ogen. Waarom staat het onderwerp op de agenda? Wat wil je ermee bereiken? Zorg ervoor dat je het doel duidelijk communiceert. Komen er vragen, geef hier dan ruimte voor. De voorzitter uit het voorbeeld had de teamleden kunnen vragen naar hun standpunten. Let er wel op dat het proces goed wordt gefaciliteerd. Zo kun je teamleden eerst in tweetallen laten overleggen. Een inventarisatie van de uitkomsten leidt desgewenst tot bijstelling van het doel. In het voorbeeld zou het maken van afspraken over de evaluatie plaats maken voor besluitvorming over eigenaarschap.
Breng focus aan
Als blijkt dat een agendapunt vragen oproept, stel dan voor om een stap terug te gaan. Kom tegemoet aan de behoeften van de teamleden. Vraag om hun mening. Betrek ze actief bij het agendapunt. Effectief vergaderen betekent niet alleen informatie geven en besluiten nemen. Discussie en uitwisseling zijn minstens zo belangrijk voor effectief overleg. Ga een disussie niet uit de weg, maar benut het om focus aan te brengen. Zorg dat je het eerst eens wordt over het doel van het agendapunt.
Stel duidelijke grenzen
Als er verschil van mening ontstaat tijdens de behandeling van een agendapunt, stel dan duidelijke grenzen aan de duur en de inhoud van de discussie. Kap het niet af, maar faciliteer een vruchtbare uitwisseling. Vat kort en bondig samen wat je hoort. En doe voorstellen. Zorg wel dat je op tijd afrondt. Ook als dat betekent dat er nu geen besluit kan worden genomen.
Wees flexibel
Soms is het beter om een agendapunt te parkeren. Als er teveel ruis op de lijn komt, is het niet effectief om door te gaan. Het is dan verstandiger om het onderwerp op een ander moment te behandelen. Doe dat wel met een duidelijke verwachting. Maak eerst afspraken over wie het agendapunt tussentijds oppakt en laat het de volgende keer in het overleg terugkomen. Zodat dan wel een besluit genomen kan worden.
Why Wait? Vijf nieuwe criteria voor de leiders van de toekomst
Globalisering, digitalisering en demografische- en klimaatveranderingen zijn de vier mondiale trends die al enige jaren de eisen ten aanzien van goed leiderschap dicteren, en dit in de toekomst nog meer zullen doen. Dat zegt Hay Group op basis van een internationale studie over de toekomst van leiderschap met als perspectief het jaar 2030.
Bron: managersonline.nl - 20-09-2011
De weg naar succes - Alles begint met vertrouwen
"It is almost impossible to deliver good performance without trust, because if trust is gone, passion is replaced by fear."
Vertrouwen is essentieel voor mensen om zich prettig te voelen en goed te presteren. Maar in bedrijven gaat het tussen leidinggevenden en werknemers juist daar mis, zeker als mensen op de werkvloer uit tactische overwegingen klein worden gehouden. Inge Nuijten, die promoveerde op dit onderwerp, zegt waar het op staat.
Bart werkt nu een half jaar bij een middelgroot advocatenkantoor. Hij is cum laude afgestudeerd en wil graag snel carrière maken. Tijdens zijn studie werkte hij succesvol twee dagen in de week bij een groot advocatenkantoor in Den Haag. Daar voerde hij talloze lastige klussen uit, onder supervisie van zijn baas. Die zag dat hij potentie had en gaf hem de ruimte ervaring op te doen. Het ging Bart goed af en hij had er plezier in. Hij hield van de uitdaging, het presteren. Uiteindelijk besloot hij na zijn studie toch bij een iets minder groot kantoor te gaan werken. Het leek een fantastische kans om zich snel door te ontwikkelen en te specialiseren. Dit kantoor zag hem als high potential en dus bood men hem een goed contract.