Anderen leiden
Een aanspreekcultuur? Liever een bemoedigingscultuur!
We willen een aanspreekcultuur, is een vraag die we vaak krijgen bij Saminc. Het is een thema waar ook veel over wordt geschreven. Blijkbaar vinden we het lastig om elkaar aan te spreken en vinden we het toch belangrijk dat het gebeurt. Maar waarom eigenlijk? Waarschijnlijk willen we dat het functioneren van de ander verbetert, hebben we last van zijn/haar gedrag of zijn we het fundamenteel met hem/haar oneens.
Als de vraag aan ons wordt gesteld, gaat het meestal over het eerste: de prestaties blijven achter, het functioneren moet beter, en het zou fijn als collega’s elkaar daarop aanpreken. We willen immers meer eigenaarschap en gedeelde verantwoordelijkheid?! Wat opdrachtgevers en teams daarbij weleens vergeten, dat er een aantal randvoorwaarden zijn om elkaar aan te spreken. Althans, dat vinden we bij Saminc :-) :
Eén vraag waarmee je van klagende medewerkers positieve aanjagers maakt
Krijg jij ook weleens klagers aan je bureau? Ben je bang om met geklaag overladen te worden bij de koffie automaat?
Ben je opzoek naar handvatten hoe hier beter mee om te gaan, om het geklaag om te buigen naar actie en positieve energie?
Lees dan vooral verder: het is eenvoudiger dan je denkt.
Eigen verantwoordelijkheid stimuleren vraagt om leiderschap
Leiders verzuchten wel eens dat hun collega’s of medewerkers teveel achteroverleunen, niet voldoende zelf verantwoordelijkheid nemen. Waardoor die leiders het gevoel krijgen teveel zelf te moeten doen, teveel te moeten ‘trekken en duwen’.
Vaak is het ook te zien hoe de energie van leidinggevenden weglekt, hoe moe zij worden van het leiden van hun team.
Een goede leider is erop uit anderen tot hun recht te laten komen in wat zij weten en kunnen. En schept de voorwaarden dat zij zich verder kunnen ontwikkelen. Dat klinkt prachtig, maar gaat niet altijd even gemakkelijk. Er wordt wel gesproken over eigen verantwoordelijkheid nemen en groeien, en de intentie om dat te doen is er ook wel, maar het gebeurt toch nog te weinig. Hoe komt dat?
Obstakels op de weg naar eigen verantwoordelijkheid
Er zijn meerdere ‘obstakels’ te benoemen, die het nemen van eigen verantwoordelijkheid in de weg staan. Die mensen moedeloos maken of onverschillig. Of die in ernstiger gevallen leiden tot oververmoeidheid of burn out. Obstakels die het gevoel creëren dat verantwoordelijkheid nemen te zwaar is. Omdat er niet voldoende tijd en ruimte, kennis, ervaring of zelfs bevoegdheden beschikbaar zijn om die verantwoordelijkheden goed in te vullen.
Maar dat kan anders. Leiders kunnen samen met hun medewerkers zorgen voor de juiste omstandigheden en voorwaarden om de energie en ‘drive’ voor het nemen van eigen verantwoordelijkheid terug te brengen.
Met gericht leiderschap 'vanzelf' naar zelfsturing
Zowel over leiderschap als zelfsturende teams wordt veel nagedacht en geschreven. Het lijken eigenlijk twee kanten van dezelfde medaille te zijn. Waarom? Omdat door het juiste leiderschap een team de ruimte en ondersteuning krijgt om sterk en zelfstandig te zijn en te blijven groeien. Zo wordt zelfsturing van binnenuit gestimuleerd.
Onder zelfsturing versta ik dan: als team in onderlinge samenwerking zelf beslissingen nemen in het dagelijkse werk vanuit professionaliteit, ervaring en verantwoordelijkheidsgevoel.
Welke specifieke kenmerken van leiderschap tot zelfsturing leiden? Je zou kunnen beginnen met de volgende:
Hoe mijn hond mij leert hoe je iemand in beweging krijgt
Ik heb een hond. Om preciezer te zijn, een eigenwijs straatschoffie.
Wanneer ik met Oskar ga wandelen en ik ga een kant op die hij niet wil, zet hij zich schrap, letterlijk. Met vier poten tegelijk, tenen gespreid, kont naar achteren. Hij kijkt mij dan aan met zo’n blik: dat dacht ik toch niet! Hoe hard ik ook trek, het heeft geen zin. Het gaat mij te ver hem letterlijk mee te slepen. Bewegen? Hij zet zich nog harder schrap. Ik mag dan wel groter en sterker zijn dan hij, ik krijg hem niet zo maar mee. Dit werkt zo niet, een andere tactiek dan maar. Pas wanneer ik stop met aan zijn riem trekken en een paar stappen richting Oskar loop, zet hij zich niet meer schrap. Doodstil blijft hij dan staan, terwijl hij me aankijkt. Nou, hoe zit het? Hij heeft dan nog geen stap verzet.
Wanneer ik naast hem ga staan en vervolgens met een omtrekkende beweging loop naar het punt waar ik eigenlijk heen wil, volgt hij mij trouw.
Onderhandelen
Samen werken en samenwerken in projecten
Waar mensen samenwerken ontstaat vroeg of laat gedoe. Niets mis mee; een beetje wrijving geeft immers glans! Het wordt pas vervelend als de glans plaats maakt voor kale plekken.
Helaas is dat iets wat maar al te vaak gebeurt: mensen raken beschadigd in samenwerking, simpelweg omdat het gedoe niet wordt opgelost. Samenwerking wordt te vaak aan het toeval overgelaten. We ervaren een probleem, maken er een project van, zetten een stel mensen bij elkaar, noemen het een team en wachten (en hopen) op een oplossing. Als we zouden weten hoe vaak dat wrijving oplevert en, belangrijker nog, wat mensen drijft dan zouden we onmiddellijk begrijpen dat we wachten (en hopen) op een wonder.