Organisaties leiden
Bassisme-interviews #15: Het gaat om mensen, niet om strategie
Tex Gunning, CEO LeasePlan Corporation
‘Ik maak graag de vergelijking tussen de bassist in een orkest en de leider in een grote organisatie. De bassist kijkt constant waar de pianist is, waar de anderen zijn en speelt daarop in. Hij geeft het ritme aan en ondersteunt het orkest. De leider van een grote organisatie doet dat ook, maar moet eerst ook nog het muziekstuk, de visie, schrijven.
Als leider van een organisatie heb je drie primaire verantwoordelijkheden: het visionaire, waar gaan we naar toe? Het planmatige, wat is er nodig om die visie te realiseren? En als derde het strategische stuk, namelijk hoe kom ik daar?
Over het ‘hoe’ heb ik altijd een sterke mening gehad: Je kunt een bedrijf niet laten groeien, je kunt alleen mensen laten groeien. Daar ben ik ten diepste van overtuigd en dat gevoel is in de loop der jaren alleen maar sterker geworden. Strategie is een noodzakelijke voorwaarde om richting te geven aan mensen, maar uiteindelijk is het een simplificering van de werkelijkheid.
Bassisme-interviews #14: Levenskunst is bij ons de rode draad
Hetty van Ee, CEO Ormit, specialist in traineeships
‘Goede leiders worden meestal op inhoud gekozen, maar goede leiders vallen op door hun gedrag. Zo moeten ze bijvoorbeeld mensen kunnen verbinden, of ze nu intro- of extravert zijn. En ze moeten de dialoog stimuleren in plaats van de discussie. Vaak leren jongeren op de universiteit eerder hoe ze een mening moeten verkopen dan hoe ze zich zouden kunnen inleven in andermans standpunten; en daar gaat het juist om bij goede leiders.’
Hetty komt uit een niet-gestudeerd gezin, waar ze enorm gestimuleerd werd om het beste uit zichzelf te halen. ‘Mijn ouders zeiden bijvoorbeeld dat ik kon worden wat ik wilde en dat gaf mij veel moed en inspiratie. Mijn vader zei tegen me: “Hetty, jij bent een echte levenskunstenaar. Als het regent, zeg jij “Heerlijk, dan kan ik lekker gaan lezen. En als de zon schijnt, vind je het fijn om buiten te spelen.” Erg slim van mijn ouders, zo werd ik bewust van mijn eigen gedrag. Dat gedrag en mijn eigen mind set is in mijn leven en loopbaan echt leidend gebleven.’
Bassisme-interviews #13: Soms moet ik een bassist zijn
Mostafa Hilali, hoofd Meerjaren- en Inzetplanning van de Landmacht
‘Tweeëntwintig jaar ben ik nu in dienst, ik mag niet klagen, het gaat heel netjes. Wat de toekomst betreft ben ik altijd huiverig. Ik ben er niet zo mee bezig. Luitenant-kolonel is mijn rang en dat geeft aan hoever ik als officier doorgestroomd ben en wat mijn verantwoordelijkheid is. Boven mij zitten nog kolonel en generaal, er zijn vier generaalsrangen. De rang van kolonel zou mooi zijn, als het me gegund is, en als ik het op dat moment zou willen.’
Sinds twee jaar is Hilali hoofd sectie Meerjaren- en Inzetplanning van de Landmacht. Zijn club kijkt ver in de toekomst naar de verplichtingen die er bijvoorbeeld op nationaal gebied of jegens de NAVO zijn, en brengt die onder in een meerjarenplanning.
‘Om op moment X capaciteit Y te kunnen inzetten,’ legt Mostafa uit, ‘moeten we nu al de eenheid of het team opleiden en gereed maken voor inzet. We moeten dus terugrekenen in de tijd. Daarnaast doen we inzetplanning voor deelname aan missies zoals in Afghanistan, Irak, Litouwen.
We mobiliseren iedereen die met een nieuw te vormen team te maken heeft of krijgt. Die schuiven allemaal aan. Mijn mensen en ik leiden het project en het proces, dus informeel sturen we veel meer mensen aan dan de zes aan wie ik formeel leiding geef (een overste, twee majoors, een kapitein en twee burgermedewerkers). Wij zijn de primus inter pares van het planningsproces, de verantwoordelijke.
Bassisme-interviews #12: Niemand is helemaal Bassist of helemaal niet
Edwin Boer, districtschef Politie Rotterdam en bassist in semiprofessionele pop- en rockbands
‘Al meer dan twintig jaar zie ik bij mezelf de overeenkomsten tussen mijn optreden als muzikant en als leidinggevende. Dat is ook niet zo gek, want ik ben één en ondeelbaar. De Bassist in mij wil ondersteunend zijn, anderen het vertrouwen geven om te soleren, en ze laten voelen dat ze op je terug kunnen vallen, als het mis mocht gaan.
Als de ritmesectie staat, is er altijd een vangnet, een warm bad voor de solisten. Als het echt goed gaat, stuwen wij de solisten tot grote hoogte; ze voelen zich veilig, het swingt, het is groovy. Wij bepalen wel welk akkoord we draaien en geven daarmee de klankkleur aan de muziek. Of om Sting aan te halen: als de gitarist een E speelt en ik een G, heb je toch een ander akkoord. Als de bas ontbreekt, mis je de verbinding tussen ritme en melodie. Ook feitelijk is de bas ritmisch en melodisch één. Dat cement zijn, die smeerolie in een band of orkest heeft me altijd erg aangetrokken. Mijn grote voorbeelden zijn John Deacon van Queen, door iedereen gewaardeerd om zijn virtuositeit. Hij was nooit erg zichtbaar, maar als hij wat deed, deed het er toe. En Dominic Seldis, die zei: wij bepalen het ritme niet de dirigent.
Bassisme-interviews #11: De paradox tussen ziel en zakelijkheid
Mascha Brouwer, divisiedirecteur Beheer en Ontwikkeling van Staatsbosbeheer
‘Werken bij Staatsbosbeheer was de droombaan, waarin alles samen kwam: werken met een bezield team in een prachtige omgeving die dynamisch is en waar je je mee moet leren verstaan. “Beschermen door te ontwikkelen” is het motto uit ons ondernemingsplan: samen met partners en stakeholders het gebied versterken. Ik geef nu leiding aan een aantal provinciale eenheden en landelijke specialistische afdelingen, nadat ik in de Biesbosch en West Brabant de inhoud van ons werk heb leren kennen.
In het begin miste ik wel de zakelijke aansturing zoals ik die in het bedrijfsleven had meegemaakt. Het zou beter en effectiever kunnen. Zakelijker, financieel handiger. Volgens mij was daar winst te boeken, uiteindelijk zou iedereen daar beter van worden, was mijn idee. Op het moment dat ik in de Biesbosch binnenkwam – rond 2010 – zat Staatsbosbeheer in zwaar weer, door bezuinigingen en decentralisering van het landelijk natuurbeleid. De financiering ging over van het rijk naar de provincie. Dat had heel veel impact.
Bassisme-interviews #10: ‘Het personeel ging voor me als de brandweer’
Jan van Seumeren, destijds directielid van Mammoet, bekend van het bergen van de Russische onderzeeër ‘Koersk’
Hij komt uit een gezin met elf kinderen, en ze hebben nog steeds een sterke familieband. Na vele goede jaren kreeg ook dit familiebedrijf in de jaren 80 te maken met de crisis; het bezit moest gescheiden worden: de vier broers en oudste zus gingen samen verder in het bedrijf,
de zes zusjes hebben het huis, de landgoederen en de rest van het kapitaal onder hun hoede genomen. ‘Het was een kwestie van vertrouwen, want financieel was het bar en boos. We moesten zelfs geld lenen om onze mensen te kunnen betalen. We vertrouwden elkaar, want we hadden ook goeie jaren samen meegemaakt, he, vergeet dat niet. Dan ken je elkaar. En we wisten waar het aan lag: het was crisis, er kwamen geen orders binnen.
De taakverdeling tussen de oudste 2 broers was vanaf het begin meteen duidelijk. ‘Frans is van het geld, – hij zit nu bij FC Utrecht, een heel aardige vent, een ongelofelijk goeie zakenman. Vroeger een ouwe hippie en zo links als wat. En ik ben meer van de techniek. Het is een enorm pluspunt geweest, dat we zo verschillend zijn: ik bemoeide me niet met Frans, want ik weet niets van een euro en hij bemoeide zich niet met mij, want hij slaat nog geen spijker in een pakje boter, zelfs niet in een roomboter.‘