Organisaties leiden
Bassisme-interviews #4: Dienend-leiderschap zit in iedereen
Inge Nuijten, dienend-leiderschap- & organisatie ontwikkelaar
‘Mensen zijn enthousiast over de gedachte achter dienend-leiderschap, maar vinden het moeilijk om het praktisch toe te passen. Vaak krijgen we te horen dat iedereen al zo druk is en daar komt dit dan nog bij. Wij zeggen dan: “Dit doe je er niet bij, dit is wat je dagelijks doet omdat je met respect met jezelf en met je omgeving om wilt gaan.”
Voor een deel kun je het leren en voor een deel moet het in je zitten dat je blij wordt van de groei en ontwikkeling van je medewerkers. dat je trots bent wanneer je medewerkers succesvol zijn. Wetenschappelijk onderzoek wijst uit dat dit in bijna iedereen zit, het zit in ons DNA. De mens maakt oxytocine en serotonine aan wanneer mensen die zij mogen (sporters, leiders, medewerkers en andere naasten) succes hebben, dus in principe willen we dat wel.’
Tijdens haar afstuderen raakte Inge Nuijten geïnteresseerd in de vraag hoe leiders mensen kunnen helpen om beter in hun vel te zitten om op die manier bij te dragen aan wat goed is voor het grotere geheel. Daaruit volgde uiteindelijk haar promotie op dienend-leiderschap. ‘Ik studeerde psychologie en bewegingswetenschappen en voltooide de studierichtingen Arbeid en Gezondheid, Organisatie en Sport. Daarna promoveerde ik aan de Rotterdam School of Management, Erasmus Universiteit. Mijn specialisme is om te kijken naar menselijk gedrag, naar menselijk prestatiepotentieel en de vraag hoe je dat ontwikkelt.’
De term, dienend-leiderschap is afkomstig van Robert K. Greenleaf (1970). Hij vond dat iedere organisatie dienstbaar zou moeten zijn aan haar mensen. Ongeacht in welke sector je opereert. Inge: ‘Ik heb me regelmatig afgevraagd of het geen paradox is. Is het wel haalbaar om je als leider telkens af te vragen: doe ik dit omdat het mij meer status, meer geld, meer macht geeft of doe ik dit omdat ik bij wil dragen aan de ontwikkeling van het grote geheel. Geef ik mensen de context en de tools waardoor zij beter gaan presteren?
In mijn beleving is dit gedachtegoed nog zo weinig doorgedrongen omdat in de vorige eeuw theorie X van McGregor – een model van werkmotivatie uit 1960 – impliciet veelal gehanteerd werd. Die theorie ging ervanuit dat mensen lui, ongeïnteresseerd en dom zijn. Je moet ze duidelijke kaders geven, zorgen dat ze zelf niet na hoeven denken, en straffen en belonen, anders werkt het niet. Vanuit dat principe zijn de meeste organisaties in de vorige eeuw ingericht.
Ik denk nog altijd dat het uitgangspunt dat mensen dom, lui, ongemotiveerd en onverantwoordelijk zijn, ook in de vorige eeuw niet gold; wel is het zo dat mensen toen minder opleiding hadden en internet nog niet of nauwelijks beschikbaar was. Tegenwoordig heeft iedereen alle informatie onmiddellijk beschikbaar. Steeds meer mensen weten wat er te koop is in de wereld. De wereld is veel vluchtiger en beweeglijker, er is veel meer mogelijk. Het is niet meer zo dat je veertig jaar voor een baas blijft werken. Mensen willen graag autonomie ervaren, zelf kunnen kiezen.
McGregor opperde al in de jaren 60 dat er ook een theorie Y is. Die theorie gaat er vanuit dat mensen intrinsiek gemotiveerd zijn en daadwerkelijk willen bijdragen aan iets dat nuttig is. Hoe hectischer de maatschappij wordt, des te meer mensen zich afvragen wat ze eigenlijk aan het doen zijn. Is het zinnig, is het nuttig?
Van command naar vertrouwen
Organisaties zijn daar nog niet op ingericht. Het is het niet eenvoudig om de principes van dienend-leiderschap vorm te geven, aldus Nuijten. Het kost meer moeite en denkkracht om organisaties in te richten op basis van het vertrouwen dat mensen goed zijn en daadwerkelijk een bijdrage willen leveren. Jeroen Sluijter (vice-president Philips research) stelt dat we transformeren van command en control naar vertrouwen en empoweren. Dat vraagt nogal wat van je, onder andere dat je de context van een organisatie aanpast.
‘Toen ik in 2005 begon met dienend-leiderschap, was het de algemene opvatting dat dienend-leiderschap alleen was weggelegd voor die leiders die na en door een serious lifeeventtot het besef en inzicht waren gekomen dat het anders moest en kon. Een echtscheiding, ziekte, een zwaar ongeluk of het verlies van een dierbare naaste.
De echte verandering is pas rond 2008 ingezet. Door de crisis, de komst van de Iphone en het draadloos internet. Het was een breekpunt. Die crisis heeft mensen bewuster gemaakt. Men besefte dat de manier waarop we met elkaar omgaan niet prettig was en dat het anders kon. De interesse in dienend-leiderschap was gewekt.
Inmiddels is duidelijk, dat iedereen met respect behandeld wil worden en niet als een nummertje. Als leider is het je taak om daarin het voorbeeld te zijn en mensen echt met respect te behandelen. Vaak denken leiders dat ze het al doen, maar als je het aan de medewerkers vraagt, krijg je andere verhalen te horen. Als leiders open staan voor die verhalen, kan de echte ontwikkeling beginnen.
Deurmatgedrag
Het is een misverstand dat de dienend-leider – en dat geldt net zo voor het Bassisme – geen gas mag geven. Je bent juist een dienend-leider wanneer je een heldere visie hebt en daar ook voor gaat staan. Mensen kaders geven die houvast bieden. Je hebt de verantwoordelijkheid om na te denken wat goed is voor het grote geheel en daar woorden aan geven. Als leiders leren uitspreken wat hun behoefte is en wat voor hen werkt, gaan anderen ook de ruimte ervaren om aan te geven wat ze nodig hebben. Dat je er als leider soms naast zit, is evident en hoort bij het werk van leiders. Iedereen maakt fouten, maar de fouten van de CEO worden wel breder uitgemeten.
In mijn visie is de bassist of de dienend-leider niet per se de tweede man, het kan ook de topbestuurder zijn. Liever zelfs de CEO. Mensen denken dat dienend-leiders niet krachtig en trots zijn, omdat ze bescheiden zijn. Dat is een misvatting. Bescheidenheid noem ik ook vaak nieuwsgierigheid. Besef dat jij maar een klein deel weet van alles wat er te weten valt, dus stel je vooral nieuwsgierig op. Zeker als mensen anders denken dan jij.
Wanneer mensen dingen doen die jij anders voor ogen had, is het de kunst om te denken: misschien is mijn waarheid niet de enige waarheid, maar zijn er nog meer waarheden, dus laat ik eens werkelijk gaan luisteren. Als we dat doen, hebben we toegang tot de collectieve intelligentie van een organisatie.
Waar we niet op wachten is deurmatgedrag, jezelf klein maken, dat is niet handig. Vertel de wereld in alle bescheidenheid wat je te bieden hebt. Ga staan. Maak duidelijk dat je maar een klein radartje bent in het grote geheel, maar laat wel zien wat je in huis hebt.
Ik ken situaties waarbij een bedrijven bijvoorbeeld juridische kennis inhuren terwijl het in huis ook rondloopt. Hoe komt het dat ze niet met elkaar delen waar ze goed in zijn en waar ze blij van worden? Dat is geen bescheidenheid, maar een jammerlijk soort onzekerheid of terughoudendheid.’
Vergeving
Uit onderzoek naar dienend- en succesvol leiderschap bij een groot aantal verschillende bedrijven kwamen er uiteindelijk acht kenmerken naar voren die echt onderscheidend zijn voor een dienend-leider. Eén daarvan is vergeving. Inge:‘Voor mij heel belangrijk omdat het de basis vormt om een lerende organisatie te creëren.Ben je in staat om te zeggen: “Ik heb een fout gemaakt en laten we er samen van leren.” En ga je, als een medewerker een fout maakt, niet meteen met je vingertje wijzen, maar iets zeggen als: “Ik ga er vanuit dat jij een professional bent, hoe is het voor jou, wat leer je ervan en wat ga je anders doen?” Als mensen daar antwoord op kunnen geven, kun je met elkaar verder. Om een ander te kunnen vergeven moet je eerst jezelf kunnen vergeven.’
Vergeving stoelt op het idee dat mensen naar beste kunnen werken. Het draagt ook bij aan de ontwikkeling, het lerend vermogen. Als mensen niet kunnen aangeven hoe ze het anders gaan aanpakken of dat willen onderzoeken en verantwoordelijkheid nemen, houdt het op.
Als leider moet je willen werken aan je eigen ontwikkeling en je bewust te worden wie jij bent als mens, wat jouw waarden zijn en ook hoe jouw gedrag anderen beïnvloedt. Dan ben je in staat vanuit rust proactief in plaats van reactief met je omgeving om te gaan. Dat betekent dat je in een vergadering mindfull aanwezig bent, en dat je niet hoeft na te denken wat je vindt; je bent er om te horen wat andere mensen zeggen en je hebt een duidelijk kader waar je naar toe wilt. Zo kan je inspelen op het veld, en als je merkt dat er emoties ontstaan, heb je de helderheid van geest en het lef om het bespreekbaar te maken. Als de leider het collectieve gevoel in een groep weet te benoemen, brengt dat veel verlichting in het emotionele veld van de groep.
Niet pamperen
Ik word gevraagd in organisaties waar al belangstelling bestaat voor deze manier van werken en denken. Maar mensen vinden het soms wel lastig om ‘naar binnen te gaan’. Je ziet grote verschillen tussen mensen. Bij de één kost het meer moeite dan bij de ander, maar op het moment dat het gebeurt, is iedereen opgelucht. Iedereen, inclusief de leider zelf, heeft namelijk last van het gedrag van een leidinggevende die doet alsof hij alles weet en alles kan maken. Als hij zich bewust is van dat patroon, is het een opluchting dat hij niet meer de schijn hoeft op te houden. Voor mij is het ultieme doel dat mensen die zelfinzichten krijgen waardoor ze daadwerkelijk gaan leiden. Nu wordt er mijns inziens teveel geleden in plaats van geleid.
Wanneer je een keuze maakt, moet je beseffen waarom je die keuze maakt en wat dat voor anderen betekent. Je maakt je keuze in het belang van het grote geheel in plaats van in je eigen belang. Normaliter is het zo dat je als leidinggevende (of leidinggevend kader) de keuze alleen maakt en niet met het collectief maar wel op basis van de informatie die je uit het collectief hebt gehaald. Het is een denkfout dat je bij dienend-leiderschap alles samen beslist. Leiders die niet de knoop doorhakken wanneer medewerkers de alternatieven op een rij zetten met de voors en tegens, maar het terug leggen naar de medewerkers, zijn niet goed bezig. Dat geeft geen duidelijkheid, dat is geen leiderschap.
Hetzelfde geldt als mensen maar blijven luisteren en niet gaan staan voor wat belangrijk is. Of blijven rennen om gaten te dichten of brandjes te blussen. Dan ben je als leider aan het pamperen en daar is niemand bij gebaat. De leider moet het overzicht houden, mensen zelf fouten laten maken en het op laten lossen door de goede vragen te stellen.
Vertrouwen bouw je op drie elementen: je betrouwbaarheid, je kennis en kunde, en je welwillendheid. Als je die drie eigenschappen in jezelf verenigt, gaan mensen je volgen en dan kan je een leider zijn.
Gezonde cultuur
Vergis je niet, ook in Nederland hebben we last van autoriteitsgevoeligheid, van hiërarchisch denken. Soms heb ik eerst een werkconferentie met de top, vervolgens met het tweede echelon en daarna met hen samen. Dan krijg je toch een hele andere dynamiek: vaak is die minder open en meer gespannen. Daarom werk ik met mensen aan hun zelfvertrouwen: jij mag er gewoon zijn zoals je bent, los van rangen en standen. Zonder angst voor consequenties voor jouw positie.
Soms moet je als dienend-leider wel autoritair optreden. Met roddelen en pesten, dysfunctioneel gedrag in teams moet je korte metten maken: “Dit is gedrag dat ik niet wenselijk acht, dit doen we hier niet.” Als leider heb je de taak om een gezonde cultuur te creëren.
Leiders vergeten weleens om duidelijke afspraken te maken over wat je van elkaar verwacht. Leiders gaan er dan vanuit dat gedrag of bepaalde uitkomsten vanzelfsprekend zijn. Dat gaat niet vaak goed. Als je heldere afspraken maakt, kan je daarna makkelijker iemand waardering geven of aanspreken; dan hoef je niet autoritair te zijn maar alleen te bespreken wat afgesproken is.
Het werkt goed wanneer mensen duidelijk zijn. Je houdt mensen bij de les, uiteindelijk is iedereen daar bij gebaat. Voorop blijft staan dat het moet bijdragen aan de groei en het geluk van het grotere geheel.
Vrouwen zijn niet per definitie makkelijker dienend-leider dan mannen. Maar je ziet ook dat vrouwen in leidinggevende posities mannelijk gedrag gaan vertonen. Dat is dan niet meer authentiek. Ze geven meer vanuit ego leiding dan vanuit wie ze werkelijk zijn, moeiteloos. Ik zie veel mannen en ook vrouwen, die daadwerkelijk het beste met anderen voor hebben. Het is de kunst om dat naar buiten te laten komen.
Zowel mannen als vrouwen hebben vaak een harnas om zich heen, het is zaak om je daarvan te verlossen. Ik zie het als mijn taak, mijn werk om mensen zich daarvan bewust te maken. Voor mij is mijn eigen groei en ontwikkeling een voorwaarde om bij te kunnen dragen aan de ontwikkeling van mijn opdrachtgevers en de deelnemers aan onze programma’s. Ik probeer duidelijk te zijn in wat ik kan bijdragen in organisaties. Inspireren, informeren, nieuwe perspectieven schetsen, begeleiden, een voorbeeld zijn. Wat mensen ermee doen is aan hen.’
Bassisme-interviews #3: Mensen hip uitbuiten, ik ben er klaar mee.
Guido Heezen, oprichter directeur-eigenaar Effectory
Het was 1990, ik had op Nyenrode bedrijfskunde afgerond. Met studiegenoot Arne ben ik plannen gaan maken, we wilden iets opzetten. In het begin hebben we verschillende bedrijfskundige projecten gedaan, onder de klinkende naam Centrum voor Bedrijfskundige Projecten. Daar kon natuurlijk alles onder vallen. Rabobank Apeldoorn meldde zich; die wilde de organisatie klantgerichter maken.
Ze waren al druk bezig met een klankbordgroep, met stuurgroepen en allerlei commissies, maar het klonk heel bureaucratisch. “Hebben jullie ook onderzocht wat de klanten ervan vinden?” vroegen wij. Ja, en daar was uitgekomen dat de baliemedewerkers chagrijnig waren. Toen we daarmee naar de medewerkers gingen, hoorden we: “Nee, dat zijn wíj niet, dat is een kantoortje verderop” of “Vind je het gek dat we chagrijnig zijn: we zitten met onderbezetting” of “Nee, de klanten zijn chagrijnig, wij niet.” Het gleed van ze af, ze deden er niets mee.Arne en ik hebben het toen anders aangepakt. We hebben de medewerkers gevraagd: “Enig idee wat de klanten belangrijk vinden?” Dat hadden ze niet. Daarna lieten we ze op het Marktplein aan willekeurige mensen vragen wat ze belangrijk vonden aan een bank. Er kwamen voor de hand liggende antwoorden als: ik wil snel geholpen worden, het personeel moet vriendelijk en deskundig zijn, er netjes uitzien en bereikbaar zijn.
Samen met de medewerkers hebben we deze opmerkingen geordend. Ze werden razend enthousiast, omdat het daarmee ook echt hun project werd. Ze raakten betrokken en keken bijvoorbeeld welk kantoor het op welk thema het beste deed en hoe ze daarin van elkaar konden leren.Voor hen was het grote verschil dat het niet top-downbedacht was maar dat ze er zelf mee aan de slag gingen en er zo eigenaar van werden.
Het werd een sport om het goed te doen. Rabobank Apeldoorn werd een jaar later uitgeroepen tot de meest klantgerichte en meest winstgevende Rabobank van Nederland. Een jaar later zaten we met hetzelfde product bij honderdveertig banken. Dat was in 1995, de hoogtijdagen van de Rabobank.
Bassisme-interviews #2: Zonder dialoog kan het niet in Nederland
Ab van der Touw, oud CEO Siemens
‘Ik heb geleerd dat wij bij Siemens een verstandige dialoog moeten aangaan, over zaken die in het privaat-publieke domein liggen, omdat het bedrijf als het onze niet kan zeggen: ik ontwikkel een trein, en dat kost een paar honderd miljoen en daarna ga ik om me heen kijken of een klant dat wil hebben. Die klant weet wat hij wil met zijn vervoer, dus er ontstaat een dialoog. Dit geldt ook voor de energievoorziening uit gas, wind en zon.
Wat Siemens doet is maatschappelijk relevant – als je koekjes verkoopt heeft dat toch minder impact dan wanneer je rollend materieel of energie aan de man brengt – en de samenleving eist dat ook meer en meer.
Siemens is een bedrijf dat in de business to business zit en onze activiteiten richten zich op schaarste-domeinen in de urbane stad, denk aan energie en gezondheidszorg, de twee grootste kostenposten in het leven van Westerse mensen. Daarnaast ligt ons werkterrein op het gebied van de infrastructuur van de mobiliteit (trams, metro, treinen, verbindingen) – dat is eigenlijk een afgeleide van energie – en de technologie in gebouwen en ziekenhuizen.
Samen met je klant heb je verantwoording aan de samenleving af te leggen over wat je doet. Vlak na de oorlog waren het de civiele ingenieurs bij Rijkswaterstaat, die bepaalden hoe de Deltawerken eruit moesten zien en vervolgens ging de industrie dat bouwen. Tot op het laatste boutje was alles in kaart gebracht. Dat is niet meer zo. De overheid is leen geworden, veel kennis is weggestroomd, de industrie moet nu het nu zelf bedenken in competitie met anderen en dat leidt tot een vervlechting privaat-publiek.
Bassisme-interviews #1: Mijn attitude als bassist is met de jaren gegroeid
Teo Wams, directeur Natuurbeheer Natuurmonumenten
‘Hier bij Natuurmonumenten maak ik deel uit van een driehoofdige directie. We besteden er veel tijd aan om elkaar goed te leren kennen, we houden rekening met ieders kwaliteiten en leren hoe we daar evenwichtig mee om kunnen gaan. We zijn behoorlijk verschillend als directieleden en we zitten niet automatisch in dezelfde groove. Als je elkaar aanvult en scherp houdt, levert dat veel op. Ik ben meer een denker en kom na een poosje pas met mijn oordeel. Alleen als de andere twee directieleden dit van mij weten, herkennen en er rekening mee houden, komen we tot een goede samenwerking. Ik verbind niet zozeer op inhoud maar doordat ik tussen de mensen ga staan. Die optiek breng ik in het directieteam in.
Directeur zijn is een vak en dat vak is andere mensen hun werk optimaal laten doen. Dus moet je dingen doen die werken. Ik moet vooral mensen laten zien waar ze voor aangenomen zijn en ervoor zorgen dat ze elkaar niet de tent uit vechten.
Soms duren dingen daardoor bij mij wat langer en dat geeft wel eens irritatie binnen ons MT. Mijn stijl is meer: zolang we in gesprek zijn, hebben we geen ruzie en zolang we bouwen, zijn we nog niet teleurgesteld in het mindere design, – dat komt dan later wel. Dat zijn potentiele zwaktes die ik bij mezelf herken. Ik ben niet het type die iemand over de tafel trekt roepend dat het nu afgelopen is. Ik vind het prettiger om te overleggen en ervoor te zorgen dat degenen die wat stiller zijn of minder snel van de tongriem wel aan bod komen en daarmee ook het meer bezonken oordeel.
Met elkaar hebben we een cultuurtraject ingezet om de kernwaarden die we samen geformuleerd hebben – Bewegen, Openheid en Samenwerking – in de teams tot leven te brengen. Er heerst hier een sterke familiecultuur; we zijn niet heel sterk in het elkaar open en zakelijk aanspreken. Maar gelukkig wil iedereen daar graag beter in worden. Als directie proberen we het goede voorbeeld te geven.’
Teo Wams bouwt zijn werkervaring vooral op bij Milieudefensie met destijds een sterk egalitaire cultuur en structuur. Hij kan er smeuiig over vertellen: ‘Schijn bedriegt natuurlijk, want als je doet alsof iedereen gelijk is, is in de praktijk de hardste schreeuwer de baas. Als samenwerkingsstrategie koos ik ervoor om als eerste klaar te zijn met een stuk, een notitie of een voorstel. Dan moesten anderen op mij reageren en had je idee de beste kans van slagen.’
Spreek-je-uit
Als kind trekt hij al de natuur in, verzamelt torren en is lid van de Christelijke Jeugdbond voor Natuurvrienden, waar hij in de gaten krijgt dat natuur niet alleen mooi is maar ook bedreigd wordt. Op de middelbare school raakt hij geïnteresseerd in milieuvraagstukken. ‘Het rapport van de Club van Rome maakte grote indruk op me. De dwingende rekenkundige aanpak sprak me aan. Tijdens mijn studie biologie werd me duidelijk dat milieuvraagstukken alles te maken hebben met hoe we dingen organiseren. Problemen ontstaan eerder door een machtsvraagstuk dan door een gebrek aan kennis.’
Hij komt na zijn studie bij Milieudefensie terecht. Zijn aanpak daar beschrijft hij zelf als redelijk naturel: er is een probleem, daar gaan we wat aan doen, wie doet er mee? Daar was ik nog redelijk dominant, mijn attitude als bassist is pas met de jaren gegroeid. Gaandeweg heb ik begrepen dat structuur, mits goed toegepast, niet remt maar juist helpt om zaken voor elkaar te krijgen. Bassisten hebben die structuur nodig om goed te kunnen opereren.
Ik heb daar ook geleerd dat een cultuur van ‘spreek je uit’ alleen werkt wanneer mensen zelf ook willen reflecteren op hun eigen rol in de situatie.
Dankzij die ervaringen ben ik gegroeid en wijzer geworden, van dominante voortouwtrekker naar iemand die anderen de gelegenheid wil geven om mee te doen en samen een betere wereld te verwezenlijken. Soms borrelt de oude dominante Teo weer op, maar de Teo die processen faciliteert, overheerst. Ik besef heel goed dat mij de positie van leidinggevende wordt gegund door de mensen om me heen, en daar hoort de verplichting bij om goed naar ze te luisteren.’
Wams krijgt vaker, zegt hij zelf, feed back van zijn medewerkers dan van zijn mededirectieleden, hij noemt zich ‘redelijk laagdrempelig’. ‘Natuurlijk is er altijd een zekere afstand tussen directie en medewerkers; je kan nooit echt tussen de mensen staan, hoe graag je dat ook wil. Ik moet zelf ook oppassen dat ‘zij’ me niet in ‘hun’ kamp trekken. Dat speelde bijvoorbeeld bij een recente reorganisatie bij Natuurmonumenten.’
Eén vrouw
Natuurmonumenten is een dominant witte organisatie, maar ze doen hun best dat te doorbreken. Teo Wams is ‘erg van de diversiteit’. ‘Maar makkelijk is het niet,’ zegt hij, ‘want op de opleidingen waar onze mensen vandaan komen, is het met die diversiteit ook niet best gesteld. In ons directieteam zit één vrouw, en anders dan je zou verwachten, komen de typische interventies die je vaak bij vrouwen ziet, niet van haar maar van mij.
Veel van onze beheerteams bestonden uit mannen boven de vijfenveertig die vaak al jaren samenwerkten en een familiecultuur met elkaar hebben opgebouwd. Als daar jonge vrouwen instromen is dat voor onze organisatie een verademing. Weliswaar duurde het even tot ze niet meer gillend wegliepen, maar nu is het aangeslagen; het wordt opener, meer veranderingsgezind, ze gaan op een andere manier met de omgeving om.
Wat wij als directieteam nog beter kunnen doen, is de lijnen uitzetten en mensen uitnodigen om daar mede vorm aan te geven. In die lijnen moeten we ook meer prioriteren, we hebben vijfentwintig beheerteams, allemaal zelfstandige koninkrijkjes, waar een vergelijkbare aanpak zichtbaar moet zijn. Het spel van vrijheid in gebondenheid moeten we op een slimme manier spelen om het enthousiasme in de beheerteams zo hoog mogelijk te krijgen, en dat is niet eenvoudig.
Focus aanbrengen en mensen comfort geven in het maken van keuzes.
In missie gedreven organisaties ontstaat snel het gevoel van tekort schieten, het gevoel van ‘we willen nog veel meer doen’. Zelf ben ik ook heel gedreven, ik vind het moeilijk om te zeggen ‘ho stop, dit doen we niet’.’
110 jaar cultuur
Meer tijd investeren in het voortraject van een plan en minder in de uitvoering, daar zou Teo Wams wel mee willen experimenteren. ‘Je moet niet vergeten dat Natuurmonumenten een geschiedenis heeft van honderdtien jaar, en dat brengt natuurlijk een bepaalde cultuur met zich mee. Als wij een stap willen zetten, roept dat emoties op. Veel medewerkers waren van oudsher ook meer verknoopt met het natuurgebied waar ze zitten dan met de organisatie zelf. Maar ik vind het goed om mensen wakker te schudden en te blijven kijken wat er anders en beter kan. Mede-eigenaarschap creëren rond de minder populaire vraagstukken is lastig in deze organisatie, dat speelde bijvoorbeeld rond de reorganisatie. Daar voelden mensen zich dan toch door overvallen.
Ik ga regelmatig op terreinbezoek, dan staat er wat lekkers op tafel en gaan we praten hoe het gaat met de natuur. We gaan buiten kijken. De sfeer is meestal heel ongedwongen, en ja, natuurlijk wordt er extra opgeruimd en krijg ik datgene te zien wat zij graag willen, maar er worden ook harde noten gekraakt. Er is echt sprake van een wezenlijke dialoog, dat zou ik andere directies ook toewensen.
Als exponent van de leiding kom ik om zaken uit te leggen of toe te lichten en als voelspriet van de organisatie om te horen wat er speelt. De balans tussen zenden en ontvangen moet in orde zijn. Dan is zelfs zo’n dag prettig naar buiten voor mij nog hard werken en alert zijn.’
De balans tussen geven en nemen houdt hij in de gaten door zich ervan bewust te zijn dat het een baan is. Je kunt altijd zeggen dat de tijd op is. Je kan altijd de deur dicht trekken. In een missie gedreven organisatie is het belang dat je die grens blijft trekken. Je kan er namelijk helemaal in op gaan. En dat levert gedachten op als: ‘Als ik er niet dag en nacht mee bezig ben, gaat het mis en dat is dan aan mezelf te wijten, ik had dat uur extra er aan kunnen besteden.’ Je moet de mentale knop om kunnen zetten, denken: ik geef wat ik geef en dat is het. Daar ben ik wel goed in. Gelukkig zit ik in de luxe positie dat mijn werk qua inhoud, nl. de ecologie, ook mijn passie, mijn hobby is; ik krijg er energie van.’
Stakeholders
Enkele jaren geleden was Natuurmonumenten negatief in het nieuws. De directeuren hadden van het bestuur ieder een paar duizend euro gratificatie gekregen die niet goed vermeld stond in de jaarstukken. Een administratieve fout. ‘Negatieve publiciteit over mij of over Natuurmonumenten vind ik natuurlijk vervelend, maar het raakt mij niet echt. Ik heb wel voor hetere vuren gestaan. Rustig blijven en vriendelijk reageren is naar mijn ervaring de beste strategie. Rustig van binnen en doenerig van buiten. Ik kan dan functioneel reageren – het gaat niet over mij persoonlijk – en ga meteen in de actiestand van ‘wat moeten we doen’, hoe zorgen we ervoor dat we de schade voor Natuurmonumenten zoveel mogelijk beperken.
Op zo’n moment ligt de organisatie wel onder het vergrootglas en dat is in potentie een sterk punt; onze mening doet er toe. We spreken namens zevenhonderdduizend leden. Dat is een rijkdom om zorgvuldig mee om te gaan.
‘We hebben veel stakeholders waar we ons toe moeten verhouden in een bepaald spanningsveld. Hoe je dat doet, is een strategische vraag. Wil je activistisch zijn of wil je samenwerken. Natuurmonumenten wil problemen en vraagstukken aanpakken, en dan past samenwerken beter.
Het contact met de boeren is hier een goed voorbeeld van. Met je buurman heb je liever een neutrale relatie dan ruzie en werk je liever samen dan dat je een neutrale relatie hebt. Wat kunnen we voor elkaar betekenen en als we last hebben van elkaar, kunnen we dat dan bespreekbaar maken. Als basishouding past dat bij Natuurmonumenten en het past bij mij als persoon.
Zonder Natuurmonumenten zou de natuur er een stuk beroerder aan toe zijn dan met. We hebben dingen gedaan om de natuur vitaler te maken en dat is onder andere het onttrekken van landbouwgrond, waar we natuur van gemaakt hebben. Een Natuurmonumenten waar boeren niets van merken is een niet bestaand Natuurmonumenten.
De landbouw zit nu in een hoek waar klappen vallen, bevindt zich in een transformatie, het is logisch dat soms zelfs goed bedoelde initiatieven niet lekker vallen. We willen de landbouw helpen om zich ‘natuurinclusief‘ te ontwikkelen, en daar wordt bij de boeren wisselend op gereageerd. Sommigen ervaren ons als constructief, anderen vertrouwen ons niet. Soms wordt dat heel persoonlijk gemaakt. ‘Die Wams paait je en naait je’ ging laatst rond op Twitter.’
Dit spanningsveld vindt Teo Wams een van de leukste aspecten van zijn werk: helpen om de wereld mooier achter te laten. ‘Aan de ene kant zijn wij een vereniging met leden en aan de andere kant zijn we grootgrondbezitter met boswachters en bomen; de combinatie daarvan op een eigentijdse manier inzetten voor maatschappijverandering is razend spannend.
Het hele platteland in Nederland mooi maken, dat bereik je met gebiedseigen natuur: Drenthe is Drenthe en Twente is Twente en die zijn verschillend. Ik kan daaraan bijdrage door mijn deskundigheid, ervaring en geduld. Voor mij is het geen slecht nieuws als het een paar jaar duurt om iets te realiseren.’
Medezeggenschap: van strijd naar verbinding
De manier waarop medezeggenschap is geregeld in een organisatie geeft inzicht in het dominante leiderschapsdomein van die organisatie. De inspraak methode is de meest bekende en waarschijnlijke de meest voorkomende manier om medezeggenschap te regelen. Met die manier voldoe je aan de wettelijke eisen. De vinkjes zijn gezet dus. Dit zijn de organisaties die zich in het strijdende leiderschapsdomein bevinden; de oranje organisaties (Reinventing Organizations - Frederic Laloux), de organisaties aan de linkerzijde van de U (TheoryU - Otto Scharmer).
In oranje organisaties worden medezeggenschapsorganen vaak als lastig ervaren. "Jee, moeten we voor ons voorgenomen besluit ook hen nog om advies vragen". Herkenbaar? Jazeker. Maar waar zit hem dat nu in? Ik zou zeggen: Bekijk je eigen oordelen eens als je zo over zulke organen denkt? Welk mensbeeld ligt daar achter?.
Windowdressing, Eunuchgedrag of echt waarmaken wat je zegt en schrijft
Ondergetekende schreef ooit een column met de veelzeggend titel “Walk the talk” & “Practice what you preach”. De column ging over de wijze waarop een groot (en duur) adviesbureau omging met hun relaties. Wel de opdrachtgevers leren hoe het allemaal moet, maar het zelf niet doen. Ik vergeleek ze met Eunuchs. Die weten ook hoe het moet, maar kunnen het zelf niet (meer)...
Je kunt als bedrijf van alles bedenken (met het MT op de hei, zonder medewerk(st)ers of OR…;-) je missie en visie op een marmeren plaat laten beitelen om die vervolgens een prominente plaats te geven in je receptieruimte, als je er een potje van maakt, dan ben je in 1 klap je geloofwaardigheid kwijt.