Organisaties leiden
Het koplopersnetwerk van MVO Nederland
Wat heeft een facilitymanager daar in vredesnaam te zoeken?
Mensen die mij kennen weten dat ik meer dan 15 jaar betrokken ben bij Dienend Leiderschap / Servant Leadership (Robert K. Greenleaf). Daarnaast ben ik al een jaar of 8 jaar bezig met het leven van mijn persoonlijke missie “het leveren van een substantiële bijdrage aan beter leiderschap”.
Een van de kenmerken van Dienend Leiderschap / Servant Leadership is Rentmeesterschap / Stewardship. Doordat ik de laatste 8 jaar bijna 10.000 manuren heb gestopt in mijn persoonlijke missie en in mijn passie Leiderschap kwam ik tot het inzicht dat je nieuwe = dienende leiders (zie de link naar het handvest nieuw leiderschap in de onderstaande column s.v.p.) nodig hebt.
Dan heb ik het niet over “Luchtfietserij” en “ver van mijn bed show” maar over mijn zorg dat bedrijven en organisaties op enig moment met lege handen staan omdat ze geen gekwalificeerde mensen meer kunnen binnenhalen en binnenhouden. Die bedrijven en organisatie geven kapitalen uit aan Werving & Selectie van young professionals die vervolgens in de proeftijd worden weggekocht of het zelf voor gezien houden omdat ze hun werk als weinig zinvol zien, grote moeite hebben met “Ik ben hier de baas”, “Heb jij niet geklokt?”, “Zit jij in mijn tijd privé berichten te lezen en te versturen”, “Zo doen wij dat hier”, “Voor jouw 10 anderen” en meer van dit soort “Old skool” uitingen.
Waardecreatie met duurzame inzetbaarheid
Visie, proces en handvatten voor interventieselectie
Als hoger leidinggevende of HRD professional draag je verantwoordelijkheid voor waardecreatie. Die rol confronteert je met de nodige dilemma’s: kiezen tussen korte termijn en langere termijn; tussen aandacht voor de klant en aandacht voor vitaliteit van mensen; tussen innovatie en duurzame inzetbaarheid. Tijd is schaars. Het primaire proces heeft weinig tijd voor reflectie. Dus als je reflecteert en aan veranderingen werkt, dan wel graag aan de goede dingen. Maar wat is het goede?
“Op dit moment is rondom het thema vitaliteit en inzetbaarheid een kentering te zien, waarin organisaties niet alleen kijken naar kostenreductie, maar de opbrengsten in termen van inzichten en organisatieontwikkeling steeds meer waarde toedichten.” (NPDI, 2015)
In dit artikel wordt je meegenomen om de ontwikkeling van je eigen organisatie met de bril van tijd te bekijken. We geven daarmee overzicht over je ontwikkelopgaven. Met een daarop gebaseerd (meetbaar) interventieselectieproces slaan we een directe brug tussen klantwaardering, organisatieontwikkeling en duurzame inzetbaarheid. Dat is nieuw. Nieuw is even wennen. We zetten je daarom - als je dat wilt - graag even zelf aan de slag met een handvat om het te beleven. Met een korte zelfevaluatie krijg je inzicht in en een gevoel bij de kansen en mogelijkheden voor jou. Een white paper over de achtergronden van deze nieuwe aanpak verscheen bij Avans+ en is beschikbaar voor de geïnteresseerde bestuurder, leidinggevende of HRD professional.
Behoefte aan overzicht
Disruptieve ontwikkelingen veranderen markten met een toenemende snelheid. Ongetwijfeld brengt dat ook in jouw organisatie veranderingen. Werken in verandering kan je gelukkig maken, maar er zijn ook 1 miljoen mensen met last van burn-out klachten. De innovatie in Nederland is laag en dat geldt volgens internationaal onderzoek ook voor de betrokkenheid van medewerkers. De nieuwe governance code maant toezichthouders en directies tot aandacht voor langere termijn waardecreatie. Dat vereist meer professionele autonomie binnen een heldere collectieve ambitie. Er gebeurt al veel op deze gebieden en wij horen de behoefte aan overzicht en samenhang. Te veel interveniëren is ook niet goed. Wat verbindt verzuimbeleid, innovatiebeleid en organisatieontwikkeling? Is er een oriëntatiepunt in de mist?
Tijd als oriëntatiepunt
Ieder mens kent de waarde van tijd. Je kunt jezelf afvragen: waar haal ik de tijd vandaan? Of je kunt jezelf de vraag stellen: wat wil ik achterlaten? Beide vragen gaan over tijd en tijdbeleving. Tijd is - met geld en kwaliteit - een van de hoekstenen van management. Als er niet meer tijd is, kun je de kwaliteit van tijd verhogen. Managers kunnen dit bijvoorbeeld doen door aandacht te geven aan mensen en het beste uit hun talenten te halen. Juist omdat het aspect tijd zowel voor klanten als werknemers cruciaal, als in management onomstreden is, biedt de vernieuwing van dit begrip ook een goed aangrijpingspunt om de samenwerking tussen werknemers, de organisatie en de omgeving te vernieuwen.
Mistbril
Met de bril van tijd naar je organisatieontwikkeling kijken, scherpt de samenhang tussen je vragen, behoeften en aanpakken. Het maakt het mogelijk samenhang aan te brengen in de ontwikkelopgave. Door vraagstukken met de bril van tijd te bekijken zet je bij wijze van spreken een mistbril op, waardoor de oriëntatiepunten scherper worden. Daarmee kun je elkaar en vooral ook de behoefte van klanten beter verstaan.
De waarde van tijd
Een organisatie levert klanten waarde door proposities aan te bieden. Dit aanbod kan worden geanalyseerd met drie waarden van tijd: tijd is geld, tijd is snelheid en tijd is aandacht. Een voorbeeld uit de medische sector kan dit verhelderen. De patiënt wil betalen voor een oplossing die werkt, in een proces dat goed en liefst vlot verloopt met een beleving dat je als mens wordt gezien en gehoord. Iedereen in de organisatie levert hieraan een bijdrage, van ziekenhuisarchitect tot schoonmaker.
De relatie tussen waardecreatie en duurzame inzetbaarheid
Deze waarde wordt gerealiseerd door werknemers, door het mobiliseren van hun vitaliteit, competenties en motivatie. De arts bijvoorbeeld is gezond, weet wat hij of zij doet en krijgt voldoening uit het genezen van mensen. Door de arts ondersteuning aan te bieden kan zijn of haar vitaliteit, kennis en motivatie verbeteren en kan de arts waardevoller worden voor klanten. Ook die ondersteuning aan de arts kun je met de waarde van tijd benaderen, alsof het een interne klant is. En dat brengt ons dan bij de vraag: welke interventies zullen de waardecreatie van de organisatie als geheel vergroten?
Interventieselectie
Tijd speelt niet alleen een belangrijke rol in primaire processen, maar ook in complexe veranderprocessen. Verandering vraagt tijd. Relationele kwaliteit en vertrouwen spelen hierin een grote rol. Dit zijn kwetsbare waarden. De uitspraak: “Vertrouwen komt te voet en gaat te paard” drukt dit mooi uit. Maar het effect liegt er niet om: “Alleen ga je sneller, maar samen kom je verder.” Daarom is interventieselectie een proces dat alleen in dialoog tot een waardevolle uitkomst leidt. Waardevolle interventieselectie vergroot niet alleen de waarde van de gekozen interventie. Ook stimuleer je dat mensen buiten hun zoekruimte gaan kijken en elkaar helpen betere oplossingen te vinden. En dat is even noodzakelijk als waardevol.
Maturity model
Laten we dit eens verder concreet maken. Je kunt meerdere beleidsthema’s zoals innovatiebeleid en duurzame inzetbaarheidsbeleid op deze wijze ordenen. Hieronder vind je een handvat om je duurzame inzetbaarheidsbeleid vanuit de invalshoek tijd te evalueren. Ik licht het je toe, zodat je het voor jezelf kunt invullen. Ik denk dat het selectieproces daarmee tot leven kan komen en voelbaar kan worden.
Het DI maturity model is opgezet als matrix, waarbij de rijen worden gevormd door de klantwaardering en de thema’s uit duurzame inzetbaarheid, aangevuld met de visie, missie en strategie van de organisatie. De volgorde loopt van buiten naar binnen. Deze rijen worden met de bril van tijd bekijken: beheersen (tijd is geld), betrekken (tijd is snelheid) en beleven (tijd is aandacht). Zodoende wordt inzetbaarheid met tijd geconverteerd in productiviteit en waardecreatie.
De specifieke stellingen kunnen nog anders verwoord worden, zodat het meer aansluit bij je eigen beleving en organisatie. Echter, dit raamwerk maakt de ontwikkelingsgerichte manier van denken over duurzame inzetbaarheid en de ontwikkeling van buiten naar binnen en vice versa goed duidelijk.
Doe je mee? Kies bij de beantwoording van je vraag dan eerst voor welk deel van de organisatie je het raamwerk wilt inzetten. Een afdeling, of het geheel? Vijftien stellingen scoor je voor jezelf op een zevenpuntschaal: 1: helemaal niet waar; 2: meestal niet waar; 3: soms niet waar 4: neutraal; 5: soms juist; 6 meestal juist; 7: helemaal waar. Dan tel je per rij en kolom de totalen op. De maximale totaalscore is 105.
Figuur: DI maturity model
Hoe kun je de uitkomsten interpreteren?
De eerste waarde van de oefening kan zijn dat het je tot denken aanzet. Hoe heb je deze oefening ervaren? Liepen de mogelijke antwoorden sterk uiteen of had je al snel een idee over de score? Waarom denk je dat dit het geval is? Wat zegt dat over je organisatie?
Laten we eens inhoudelijk kijken. Een eerste aandachtspunt is de laatste rij: de klantwaardering. Welke klantwaardering willen jullie verbeteren? Het is zinvol om na te gaan waar de meeste verbeterpotentie ligt en daar het gesprek over te voeren. Samen kom je verder. De kolomtotalen kwantificeren hoe efficiënt, effectief en waardevol er met tijd wordt omgegaan. Wat is goed en wat kan beter? Er is altijd ruimte voor verbetering.
Het is vervolgens zinvol om de kolommen te analyseren, met name ook de kolom waarin je wilt investeren. Liggen de waarden in de kolommen dicht bij elkaar en is er samenhang, of liggen de waarden sterk uit elkaar?
De vraag als begin van verandering
Als er niet meer tijd is, zullen we de kwaliteit van de tijd moeten vergoten. Juist als alles om je heen sneller gaat, wordt de waarde van reflectie en aandacht groter. Daar kun je een actieve bijdrage aan leveren. Iedere ontwikkeling begint met het stellen van een goede vraag.
Probeer het eens uit: kijk eerst in welke rij, in welke kolom en in welk vak de verbeterpotentie het grootst is. Op basis daarvan formuleer je een vervolgvraag. Hieronder geven we enkele voorbeeldvragen, die globaal van linksboven naar rechtsonder kunnen worden gesteld:
- Hoe verbinden we systemen beter met de behoeftes van de klant?
- Wat kunnen we doen om eigenaarschap te vergroten?
- Hoe vergroten we het bewustzijn van onze samenwerkingsmogelijkheden?
- Hoe weet de klant dat wij weten wat zijn behoefte is?
- Hoe kunnen we de klant met kwaliteit en service verrassen?
- Hoe willen we relevanter zijn voor onze klanten?
Kun je zelf een ontwikkelvraag formuleren? Breng die vraag eens in een reflecterend gesprek in en ervaar de kracht zelf. Laat de vraag los als dat nodig is om een betere vraag te stellen. Krijg je al een gevoel bij de mogelijkheden om je organisaties op basis van tijd te ontwikkelen?
De mogelijkheden
Naast dit maturity model is er een gratis scan beschikbaar die jou maatwerk enkele relevante vragen aanreikt. Die kun je aanvragen bij de auteur van dit artikel en zelf uitproberen, al dan niet ter voorbereiding van een workshop om samen interventies te kiezen. Wil je duurzaam ontwikkelen met tijd? Informeer gerust naar verdere mogelijkheden. We hopen dat we je hebben kunnen inspireren om praktisch en duurzaam met waardecreatie aan de slag te gaan. Succes.
Zie de mens achter de kandidaat, functionaris en organisatie en laat ook jezelf zien.
Werkgevers, kijk meer naar de persoon en minder naar cv en diploma's
Op LinkedIn las ik een bericht van Jolijn van Berkel, werkzaam bij @4 minds. Ik citeer een deel van haar bericht:
“Ik geloof al jaren niet meer in een cv. Ik denk dat een word document met een opsomming van wat men ongeveer gedaan heeft, achterhaald is. Ik geloof in talenten en ik geloof dat iedereen deze bezit. Ik geloof in kansen en in mogelijkheden. Ik geloof dat je maar één werkgever nodig hebt, die je helpt en in jou gelooft, ongeacht je leeftijd of iets dergelijks. Ik geloof dat als je een gesprek aan gaat met mensen, dat duidelijk wordt waar de passie van iemand ligt en waar iemand blij van wordt. Ik geloof dat werkgevers meer moeten kijken naar de persoon en minder naar het cv en de diploma’s. Ik geloof dat de “harde eisen” leerbaar zijn”.
Kwaliteit van onderwijs verbeteren, geen sinecure
Kilian Bennebroek Gravenhorst in gesprek met Ron Bormans,
voorzitter College van Bestuur, Hogeschool Rotterdam
Een van de grootste fascinaties van Kilian is hoe je veranderambities echt werkend krijgt in de praktijk, met name in maatschappelijke organisaties en overheden. Als adviseur heeft hij daar z’n werk van gemaakt, hij is er full-time mee bezig.
Maar hoe denken bestuurders? Voor hen is leidinggeven aan verandering een van de dingen die ze doen, naast vele andere. Hoe ontwikkelen zij een samenhangend veranderverhaal, wat vraagt het om in lijn met dat verhaal te handelen en wat zijn spannende momenten? Daarover gaat deze serie gesprekken met leiders die wat te vertellen hebben en die het verandervak verstaan. Mooi om de kunst van af te kijken.
Jeugd- en opvoedhulp ontwikkelen als de sector volop in beweging is
Kilian Bennebroek Gravenhorst in gesprek met Mariënne Verhoef,
bestuurder Spirit Jeugd- en Opvoedhulp *
Een van de grootste fascinaties van Kilian is hoe je veranderambities echt werkend krijgt in de praktijk, met name in maatschappelijke organisaties en overheden. Als adviseur heeft hij daar z’n werk van gemaakt, hij is er full-time mee bezig.
Maar hoe denken bestuurders? Voor hen is leidinggeven aan verandering een van de dingen die ze doen, naast vele andere. Hoe ontwikkelen zij een samenhangend veranderverhaal, wat vraagt het om in lijn met dat verhaal te handelen en wat zijn spannende momenten? Daarover gaat deze serie gesprekken met leiders die wat te vertellen hebben en die het verandervak verstaan. Mooi om de kunst van af te kijken.
Waardecreatie door tijd te genereren
Veel organisaties zoeken wegen om hun waardecreatie te vergroten. Hoe maak je daar tijd voor? Samenhangende perspectieven zijn nodig. Een methode gebaseerd op “tijd” biedt uitkomst door tijdens de verandering tijd te genereren.
Objectieve en subjectieve tijd
“Tijd heeft twee gezichten; de klok en de geleefde tijd”. - Henry Bergson, nobelprijswinnaar.
Onze objectieve tijd is een afspraak tussen mensen (sociaal construct) dat is afgeleid van het ruimtebegrip en de beweging van de planeten daarin: de kosmologische tijd. Wat begon met de zon en de zonnewijzer is doorontwikkeld. Met de ontwikkeling van het spoorwegnet werd de verregaande synchronisatie en standaardisatie van tijd in gang gezet; tot de atoomklok nu.
In subjectieve zin is tijd puur persoonlijk. Wat voor de één saai en langdradig is, is voor de ander een genot waarin de tijd vliegt. Hoe je tijd ervaart hangt af van de vraag welke beleving het oproept; welke talenten je kunt inzetten, met wie je het ervaart, welke perspectieven je hebt en hoe waardevol het is - om maar enkele aspecten te noemen.