De deur eruit!
Een deur is een voorwerp. Geen briljante conclusie. Iedereen weet wat er bedoeld wordt als je het over een deur hebt. We bedoelen zeer waarschijnlijk een paneel dat een vertrek afsluit. Al dan niet voorzien van een slot. Met een kruk om het te bedienen. Iets in die geest. Geen discussie. Een beroemd filosoof stelde dat bijvoorbeeld het woord 'deur' weliswaar het voorwerp beschrijft, maar niet los in de wereld staat. Een deur is geen kaal voorwerp, maar bestaat slechts in een context. De deur staat als het ware in verbinding met het vertrek, dat op zijn beurt weer in verbinding staat met een huis, enzovoort. Zo beschrijven we uiteindelijk de wereld. We weten van erg veel voorwerpen wat de betekenis is en waarvoor het gebruikt wordt. Ons wereldbeeld bestaat, zoals gezegd, uit een aaneenschakeling van deze voorwerpen. Solide opgeslagen in onze hersenen. Als we de deur zien zijn de chemo-elektrische signalen in ons lichaam zó onmetelijk snel dat we in een ondeelbaar ogenblik besluiten de deur te gebruiken. We draaien hem, zonder nadenken, van het slot en openen de deur om het achtergelegen vertrek te betreden. Jammer. Het gevaar van deze zorgvuldig voorgedefinieerde voorwerpen is dat we vaak niet meer in staat zijn ze juist uit de afgesproken context te halen, waarin we ze geplaatst hebben. We zitten als het ware gevangen in een wereld waar we ruimtes betreden middels deuren. Door een andere context te definiëren beschrijf je in principe een andere kijk op de wereld. Misschien wel een wereld zonder deuren of met halve deuren of met deuren van vloeistof. Een groep kinderen bij de vijver demonstreerde afgelopen zomer een onbevangenheid in het gebruik van context, die bij menig volwassene allang is wegbezuinigd. Op de oever lag een deur. Met losse stukken hout hadden ze een kajuit op de deur getimmerd en onder luid gejuig werd de deur te water gelaten. Binnen een seconde was de oorspronkelijke context van de deur verdwenen en dreef er een prachtig vlot op de vijver. Niemand zou het nog in zijn hoofd halen het slot te gebruiken of de deur proberen te openen. Deuren zitten blijkbaar ook in ons hoofd. Met kloeke sloten blijven verborgen ruimten afgesloten tot we misschien de deur gevonden hebben. Het loslaten van context kan verrassende effecten en mogelijkheden opleveren. Nieuwe mogelijkheden ontdekken van wat eigenlijk al aanwezig is. Ruk de deuren uit je hoofd. Open jezelf.
Vooroordelen en veroordelen
Een van de kenmerken van een dienend leider is empathisch vermogen: het vermogen om je in te kunnen leven in een ander. Mensen die dit van nature doen zijn vaak ook mensen die sterk vertrouwen op hun gevoel. Voor mij is gevoel een belangrijke raadgever. Hier zit echter ook een valkuil in...
Het nieuwe paradigma: waardegedreven organiseren
"Onze grootheid als mens ligt niet zozeer in het vermogen de wereld te herscheppen……als wel in het vermogen onszelf te herscheppen" - (Mahatma Gandhi)
Bron: Hubé advies - weblog
Het is in de tegenwoordige tijd moeilijker dan ooit om een vaste koers aan te houden in de onderneming van het leven. Elke werkdag hebben we naar schatting honderdzeventig interacties met anderen[1]. Werk en maatschappij zijn steeds meer met elkaar verbonden. De behoefte aan zingeving en zelfontplooiing neemt toe. Niet in de laatste plaats vanwege de vrijheid die plaats- en tijdonafhankelijk werken aan mensen geeft. Bedrijven staan voor de uitdaging om in deze wereld van steeds meer en complexe relaties talent te verbinden. Het is tijd voor een paradigmashift.
Empathisch leidinggeven
Er zijn inmiddels zoveel stijlen van leiderschap te definiëren dat het feitelijke leidinggeven op de achtergrond dreigt te raken. Managementboeken staan volgeschreven met aanwijzingen om mensen dat te laten doen wat u goed acht als manager. Eigenlijk praten we hier over een vorm van manipulatie. Manipulatie krijgen we natuurlijk van kinds af aan al mee. De meesten van ons moeten doen wat onze ouders ons opdragen. Later doen bijvoorbeeld meesters, juffen, voetbaltrainers en dominees nog een duit in het zakje. Eigenlijk komen veel manipulatieve vormen van communicatie neer op het verstrekken van een boodschap met een vooraf gedefinieerde conclusie. De luisteraar hoeft niets anders te doen dan aanhoren en vervolgens uitvoeren. Zelf denken komt er niet meer aan te pas.
Strooks, hoe doe jij dat?
Getriggered door een uitwisseling van tweets (op twitter) over de “London Riots” waarbij iemand aangaf dat hij het 'allemaal tuig' vond en waarop een stroom van reacties terug kwam over dat er gekeken moest worden waarom ze tuig waren, ze konden er zelf ook niets aan doen, het was allemaal de schuld van de maatschappij.... Op dat ogenblik ontstond er een discussie waar geen winnaar meer uit kon komen: een ieder vond dat hij/zij gelijk had... Het feit dat die Londense jongeren iets deden wat niet door de beugel kon, daar had al lang niemand het meer over...
Prutser
Wellicht een extreem voorbeeld, maar het gebeurd vaker dan je je wellicht beseft. Zo ook op de werkvloer: iemand doet iets waar jij last van hebt en jij zegt (of denkt) dat het een prutser is...
Strooks
In de TA (Transactionele Analyse) spreken we over 'Strooks'
Een strook is een eenheid van erkenning die voort komt uit een basale 'honger' naar prikkels. Een strook kan zowel verbaal als non-verbaal gegeven worden.
Er zijn negatieve en positieve strooks: afhankelijk van hoe de ontvanger hem ervaart.
Er zijn voorwaardelijke (gericht op wat je doet) en onvoorwaardelijke (gericht op wat je bent) strooks
Voorbeelden van strooks zijn:
|
Positief |
Negatief |
|
|
Onvoorwaardelijk |
'het is fijn je in de buurt te hebben' |
'ik haat je!' |
|
voorwaardelijk |
'dat was een prima stukje werk van je!' |
'ik vind jouw oplossing niet goed' |
Groeibevorderend
Strooks kunnen (!) groeibevorderend werken, en wel in de volgende volgorde (1 is meest):
| Positief | Negatief | |
| Onvoorwaardelijk | 1 | 4 |
| Voorwaardelijk | 2 | 3 |
In het voorbeeld van de voornoemde London Riots ging de 'discussie' over de negatief onvoorwaardelijke strook ('het is tuig') daar waar het had moeten gaan over de negatief voorwaardelijke strook ('wat ze doen kan niet door de beugel').
Een negatief voorwaardelijke strook geeft ruimte voor discussie, ook met de betrokkenen. Een negatief onvoorwaardelijke geeft geen ruimte tot discussie maar leidt tot een conflictsituatie en uiteindelijk een beschadiging van de relatie.
En jij?
Welk soort strooks deel jij van nature uit?
Welk soort strooks vindt jij fijn om te ontvangen?
'Vis' jij ook wel eens (on)bewust naar strooks (een zogenaamde 'strook-rover')?
Geef jij ook wel eens 'plastic' strooks?
[Ook hier verschenen: Strooks, hoe doe jij dat?]
Het nut van discussie
Je bent voorzitter van het MT-overleg. Op de agenda staat de evaluatie van het performance management systeem. Na een korte toelichting ontstaat een discussie. Je collega's willen weten wie de evaluatie moet uitvoeren en waarom. Je besluit hun vragen te pareren en deelt mee dat het management de evaluatie moet uitvoeren. Aldus heeft de directie besloten. Einde discussie.
Heb je ook wel eens een vergadering moeten voorzitten waar je een discussie de kop in hebt gedrukt? En waardoor het beoogde doel niet werd bereikt? Het gebeurt aan de lopende band. Mensen vinden het lastig om met elkaar in discussie te gaan. Ze zijn bang om hun gezicht te verliezen. Of willen juist hun gelijk krijgen. In de praktijk wordt vaak de focus gelegd op het aftikken van het agendapunt.
Zonde, want het voorbij laten gaan van een discussie gaat ten koste van effectiviteit. Verschil van mening is nuttig. Het zorgt ervoor dat doelen gelijk worden gesteld. Zodat dat de groep hetzelfde belang gaat dienen. En juist vanuit gezamenlijk belang gaan activiteiten uit de groep werkelijk bijdragen aan beoogde doelen.
Het doel achter het doel
In het voorbeeld is het doel van de voorzitter om afspraken te maken over de uitvoering van de evaluatie. Dit gaat de teamleden echter een stap te snel. Zij willen eerst duidelijkheid over eigenaarschap. Want waarom moet het management de uitvoering van het performance management systeem evalueren? Is HR niet verantwoordelijk?
Als geen ruimte wordt gegeven om het op dit punt met elkaar eens te worden, zal de evaluatie het beoogde doel waarschijnlijk niet bereiken. Daarom is het zo belangrijk dat ruimte wordt gegeven aan discussie. Om overeenstemming te krijgen over gezamenlijke doelen. Houd daarom in overlegituaties rekening met de volgende aspecten.
Overleg vanuit doelen
Houd het doel van het agendapunt voor ogen. Waarom staat het onderwerp op de agenda? Wat wil je ermee bereiken? Zorg ervoor dat je het doel duidelijk communiceert. Komen er vragen, geef hier dan ruimte voor. De voorzitter uit het voorbeeld had de teamleden kunnen vragen naar hun standpunten. Let er wel op dat het proces goed wordt gefaciliteerd. Zo kun je teamleden eerst in tweetallen laten overleggen. Een inventarisatie van de uitkomsten leidt desgewenst tot bijstelling van het doel. In het voorbeeld zou het maken van afspraken over de evaluatie plaats maken voor besluitvorming over eigenaarschap.
Breng focus aan
Als blijkt dat een agendapunt vragen oproept, stel dan voor om een stap terug te gaan. Kom tegemoet aan de behoeften van de teamleden. Vraag om hun mening. Betrek ze actief bij het agendapunt. Effectief vergaderen betekent niet alleen informatie geven en besluiten nemen. Discussie en uitwisseling zijn minstens zo belangrijk voor effectief overleg. Ga een disussie niet uit de weg, maar benut het om focus aan te brengen. Zorg dat je het eerst eens wordt over het doel van het agendapunt.
Stel duidelijke grenzen
Als er verschil van mening ontstaat tijdens de behandeling van een agendapunt, stel dan duidelijke grenzen aan de duur en de inhoud van de discussie. Kap het niet af, maar faciliteer een vruchtbare uitwisseling. Vat kort en bondig samen wat je hoort. En doe voorstellen. Zorg wel dat je op tijd afrondt. Ook als dat betekent dat er nu geen besluit kan worden genomen.
Wees flexibel
Soms is het beter om een agendapunt te parkeren. Als er teveel ruis op de lijn komt, is het niet effectief om door te gaan. Het is dan verstandiger om het onderwerp op een ander moment te behandelen. Doe dat wel met een duidelijke verwachting. Maak eerst afspraken over wie het agendapunt tussentijds oppakt en laat het de volgende keer in het overleg terugkomen. Zodat dan wel een besluit genomen kan worden.