Dialoog, verheldering van begrip (deel 1)
Tijdens de eerste conferentie van de Academy for professional dialogue in Engeland vorig augustus bleek al snel dat de betekenis van dialoog voor al deze ruim 100 gepassioneerde dialoogmensen heel verschillend was. Zo verbaasde ik me persoonlijk aan het ontbreken van de vertraging die voor mij zo’n essentieel onderdeel van dialoog is.
De Zorgdialogen deel 3: Volgen
Als ik je verhaal lees Vivienne (https://www.lerendeleiders.nl/leiderschap-in-de-zorg/de-zorgdialogen-deel-2-veilig-voelen) dan is dat meestal ook het verhaal van verpleegkundigen waarom ze de zorg zijn ingegaan. Opkomen voor kwetsbaren, willen zorgen, of andere persoonlijke redenen.
Na een tijdje in de zorg lijkt die gedachtegang soms te zijn verdwenen. En dat is niet raar gezien de huidige ontwikkelingen binnen de zorg. Maar ergens sla je de spijker op zijn kop met de definitie over leiderschap in de vorige eeuw : ‘de macht van een enkel persoon op een groep volgers’. Er is nu geen alleenheerser meer. Maar als je terugkijkt komen heel veel stromingen wel terug bij enkele mensen. En de volgers blijven bijna blind volgen.
Bassisme-interviews #17: Haal de wortels weg en de boom is kansloos
Wilmar de Visser, bassist bij het Nederlands Blazers Ensemble, Ludwig en het Radio Philharmonisch Orkest
‘Oude stijl management’ is gewend om alle beslissingen zelf te nemen en het middelpunt van de oplossing te zijn, onder het mom van: ik ga dit oplossen. Dat werkt niet meer. In een lerende organisatie hoef je geen verandermanagement meer toe te passen, de wereld verandert zo snel, dat ze vanzelf al innoveren. De ‘baas nieuwe stijl’ herkent de goede oplossing, en faciliteert binnen zijn organisatie mensen die met projecten komen met vernieuwende potentie. Ik functioneer zelf het beste wanneer ik vertrouwen krijg bij wat ik onderneem.
Het ministerie OC&W wil dat we meer uren gaan inzetten in het belang van onze subsidiepartners, waardoor we met onze muziek meer doen dan alleen in het orkest spelen. Deze vorm van innoveren wordt ons opgelegd. Veel beter zou je onze creativiteit kunnen kietelen om innovatie van onderaf op gang te krijgen; dan zijn mensen intrinsiek gemotiveerd omdat het uit de eigen koker komt en dan heeft het veel meer kans van slagen. You can’t buy the artistic spark. Volgens mij heet dát de lerende organisatie. Je moet individuele werknemers prikkelen om competenties te ontwikkelen die van belang kunnen zijn voor de organisatie. Zorg als directie dat je het creatieve vermogen in een organisatie ‘aanzet’ en herken de goeie ideeën.
Bassisme-interviews #16: Ik hoef niet met een strik vooraan te staan
Gerdi Verbeet, oud-Kamervoorzitter
‘In de rol van leider heb ik mezelf nooit zo gezien, en dat is misschien wel grappig. Ik realiseer me dat anderen dat wel doen, zeker toen ik een grote organisatie als de Tweede Kamer leidde. Men verwijt me wel eens dat ik dominant ben – lachend: wat ik zelf natuurlijk helemaal niet vind – maar dat komt omdat ik altijd iets wil. Ik heb altijd een bakje met plannen, en die hebben niet zozeer met mezelf te maken. Het maakt mij niets uit, ik streef niet naar persoonlijke winst, nooit, – waar ik naar streef is ideeën en idealen met een grotere reikwijdte gestalte geven.
Bassisme-interviews #15: Het gaat om mensen, niet om strategie
Tex Gunning, CEO LeasePlan Corporation
‘Ik maak graag de vergelijking tussen de bassist in een orkest en de leider in een grote organisatie. De bassist kijkt constant waar de pianist is, waar de anderen zijn en speelt daarop in. Hij geeft het ritme aan en ondersteunt het orkest. De leider van een grote organisatie doet dat ook, maar moet eerst ook nog het muziekstuk, de visie, schrijven.
Als leider van een organisatie heb je drie primaire verantwoordelijkheden: het visionaire, waar gaan we naar toe? Het planmatige, wat is er nodig om die visie te realiseren? En als derde het strategische stuk, namelijk hoe kom ik daar?
Over het ‘hoe’ heb ik altijd een sterke mening gehad: Je kunt een bedrijf niet laten groeien, je kunt alleen mensen laten groeien. Daar ben ik ten diepste van overtuigd en dat gevoel is in de loop der jaren alleen maar sterker geworden. Strategie is een noodzakelijke voorwaarde om richting te geven aan mensen, maar uiteindelijk is het een simplificering van de werkelijkheid.
Recensie “Samensturing – Organiseren vanuit gedeelde verantwoordelijkheid” van Rianca Evers-den Ouden
Wil je als consultant, adviseur, zorgverlener en/of HRM businesspartner ECHT meters maken, stop dan geen tijd meer in deze recensie, maar bestel meteen het boek! Het zal je leven verrijken.
Mensen die mij kennen weten dat ik een hospitalityman ben. In dat verband gebruik ik in mijn recensies en uitingen op social media vaak (vak)termen en uitdrukkingen als “amuse”, “het water loopt mij in de mond”, “***”, etc.
U begrijpt het al “het water loopt mij in de mond”...